Вы можете подумать, что природные экосистемы мира - тропические леса, пустыни, океаны и реки - настолько далеки от зала заседаний, насколько это возможно.
Однако, механически говоря, природа и бизнес более похожи, чем это может показаться на первый взгляд. Обе являются сложными динамическими системами, состоящими из отдельных сущностей, которые взаимодействуют друг с другом в битве за выживание. В одном случае мы называем их организмами, а в другом - компаниями.
Единственное истинное глубокое различие между ними заключается в том, что бизнес контролируется нами, а природа контролирует сама себя. Поэтому, учитывая, что природа организовывает сложные системы дольше, чем мы, стоит посмотреть на ее пример. Какие характеристики «здоровой экосистемы» мы могли бы применить для создания «здорового рынка»?
Вот три идеи:
Не ведите свой бизнес. Следуйте за ним
В эволюции виды не развиваются в определенном направлении, потому что они так хотят. Вместо этого они постепенно формируются окружающей их средой и в сущности становятся тем, кем экосистема хочет, чтобы они стали.
В бизнесе это было бы равносильно тому, чтобы позволить вашему бизнесу стать тем, кем хочет рынок, а не сосредоточиться на собственных амбициях или предвзятых идеях. Это значит войти в рынок, сидеть сложа руки и наблюдать, что происходит; наблюдая за тем, как бизнес идет сам по себе, как вода, находящая самый быстрый путь вниз по склону.
Мастером этого искусства является Марк Цукерберг. Он никогда не представлял, каким станет Facebook - он не создавал его - он просто позволил этому случиться. Имейте в виду, что в начале Facebook был платформой для оценки относительной привлекательности студентов Гарварда. В этом не было ничего от социальной сети. Однако постепенно рынок начал лепить его непредсказуемым образом. Цукер это увидел, и вместо того, чтобы настаивать на своем «видении» сайта, решил проследить за бизнесом и посмотреть, чем он закончится.
Знай свою роль и не отклоняйся от нее
Каждый организм играет определенную роль в экосистеме. Какова бы ни была эта роль, организм был идеально спроектирован для ее выполнения - и ужасно спроектирован, чтобы делать что-то другое. Если он попытается сыграть роль другого организма, результатом будет катастрофа - как для организма, так и для системы вокруг него.
Например, представьте, что пчела решила выполнять работу муравья. Пчела совершенно не приспособлена для этой роли, и неудача неизбежна.
Применяя эту логику к бизнесу, это означает, что вы уверены в том, какова ваша конкретная роль на рынке, и не соблазняетесь выполнить роль другого вида (то есть компании).
Nokia усвоила этот урок трудным путем. Первоначально они были производителями жестких, простых телефонов, таких как 3310. И, следуя их предназначению, они достигли более 50% доли рынка; число, к которому не приблизился ни один другой производитель телефонов. Но потом, когда появился iPhone, они стали ревновать и пытались скопировать его, чтобы доказать, что они тоже могут делать элегантные, роскошные телефоны. К сожалению, такого поведения не было в их природе - они были пчелами, пытающимися быть муравьями - и их бизнес рухнул. Если бы они осознали свою роль в системе и удвоили ее, они, вероятно, процветали бы и по сей день.
Не соревнуйтесь с конкурентами, а сотрудничайте
Выживание наиболее приспособленных, в буквальном смысле слова, означает выживание того, что «подходит» лучше всего - которое симбиотически вписывается в систему вокруг него. Другими словами, выживание того, что взаимодействует с другими организмами, а не того, что конкурирует.
Все виды стремятся, прежде всего, к равновесию с другими видами вокруг себя - отношения, построенные на взаимной уверенности, где они нуждаются друг в друге, чтобы выжить здоровым образом.
В мире бизнеса эта идея в равной степени применима. Самые успешные предприятия не стремятся уничтожить своих конкурентов - они стремятся балансировать с ними.
Southwest Airlines произвели революцию в авиационной индустрии, не напав на других перевозчиков на рынке и пытаясь победить их в их собственной игре. Они сделали это, решив «отдать» одну часть рынка (бизнес-путешественников) конкурентам, чтобы создать новый дополнительный сектор рынка в сфере бюджетных авиакомпаний. По сути, они играли в инь-янь со своими оппонентами - и вместо того, чтобы конкурировать с ними, искали состояние равновесия, которое привело к гораздо более здоровому рынку.