Подавляющее число специалистов-практиков во всем мире в различных научных исследованиях отмечают, что, по их мнению, управление талантами является одной из наиболее важных проблем в области человеческого капитала, с которыми сталкиваются организации XXI века.
Несмотря на более чем десятилетние дебаты и шумиху о «войне за таланты» как о насущной проблеме, теория получила поразительно мало развития, не говоря уже об отсутствии надежных эмпирических данных.
Преодоление этих противоречий и предположений с помощью эмпирических исследований открывает широкие возможности для продвижения в этой области.
Феномен управления талантами
Поскольку в настоящее время не существует теории, которая бы охватывала различные элементы или причинно-следственные связи, управление талантами соответствует критериям феномена.
Выделяют четыре стадии развития феномена:
- эмбриональную
- растущую
- зрелую
- убывающую.
За последние 8 лет литература по изучению талантов, похоже, эволюционировала и совершила огромный скачок вперед по изучению этой темы. Однако, как показывают данные, несмотря на резкий рост общего числа публикаций по управлению талантами в период с начала 90-х по 2013 год, рецензируемая учеными литература отстает.
Хотя на сегодняшний день опубликовано более 7 000 статей, только около 100 из них были опубликованы в научных журналах и определили "управление талантами" в качестве ключевого слова. Похоже, существует расхождение между практическим и академическим интересом к управлению талантами, которое открывает широкие возможности для построения теории, методологических разработок и новой эмпирической работы.
Война за таланты
Так почему же управление талантами является такой актуальной темой?
Во-первых, в экономике традиционные источники конкурентных преимуществ теряют свою позицию, в то время как человеческий талант - это возобновляемый ресурс, который конкуренты практически не смогут скопировать или украсть.
Во-вторых, привлечение и удержание талантливых людей становится все более затруднительным в силу специфических демографических и психологических тенденций.
Выделяют две категории демографических рисков, с которыми сегодня сталкиваются организации.
Первый тип риска - риск неиспользования производственных мощностей. Он связан с предстоящим выходом на пенсию большого числа сотрудников и утратой накопленных знаний и опыта.
В США и Западной Европе суть проблемы заключается в предстоящем выходе на пенсию больших групп пожилых работников в сочетании с тем фактом, что все меньше и меньше молодых людей выходят на рынок труда. Несмотря на то, что население этих регионов в среднем достигает более высокого уровня образования, спрос на образованных рабочих все еще не удовлетворен.
В других частях мира (особенно в Китае) наблюдается избыток молодых работников, не имеющих опыта или образования для выполнения ключевых ролей.
Второй тип риска - риск производительности. Он связан с риском негативных последствий, связанных с увеличением числа пожилых работников (например, стоимость рабочей силы, устаревание навыков, вопросы мотивации).
Нехватка талантов приводит к сдвигу в соотношении сил между работодателями и работниками в сторону отдельных работников. Организации все чаще беспокоятся о том, что их сотрудники придерживаются потребительского подхода, при котором организация рассматривается как ресурс для отдельного человека так же, как и наоборот.
Талант должен рассматриваться через четыре основных аспекта:
- человеческий капитал (совокупность компетенций, знаний, социальных и личных качеств, воплощенных в способности выполнять работу для создания экономической ценности);
- социальный капитал (сумма фактических и потенциальных ресурсов, которые могут быть мобилизованы через членство в социальных сетях организации);
- политический капитал (быть известным в своей сфере);
- культурный капитал (давние привычки и привычки, приобретенные в процессе социализации, передающиеся молчаливо от одного поколения сотрудников к другому).
Взгляд на человеческий капитал с точки зрения талантов предполагает использование ресурсо-ориентированного подхода фирмы, при этом вклад сотрудника в организацию является основным критерием, представляющим интерес.
Человеческий капитал любой конкретной организации можно разделить на две категории - ценность и уникальность.
Ценность относится к потенциалу человеческого капитала, который может внести вклад в основную компетенцию организации и повысить ее конкурентные преимущества.
Уникальность - это степень, в которой человеческий капитал организации будет трудно заменить (высокая уникальность) по сравнению с доступностью на рынке труда и легкостью копирования конкурентами (низкая уникальность).
Следовательно, согласно этой теоретической перспективе, талант относится к человеческому капиталу в организации, который является одновременно ценным и уникальным.
Проявление талантов на рабочем месте зависит не только от внутренних факторов, но и от скрытых (т.е. скрытых, неиспользованных), промежуточных (т.е. согласованных, преднамеренных) и развивающихся (т.е. основанных на опыте) компонентов.
В последние годы наблюдается рост исследований в области глобального управления талантами, в основе которых лежат главным образом теоретические рамки в международной (межкультурной) области.
Характерной особенностью управления талантами является то, что оно создает самореализацию двумя разными способами. Прежде всего, считается, что выявление и маркировка талантливых людей как талантливых дает эффект пигмалиона, поскольку позитивное подтверждение того, что им присваивается ярлык "талантливого", благодаря повышенной уверенности в себе и приверженности ролям, может привести к повышению производительности.
Как следствие, критерий, используемый для оценки прогнозной валидности идентификации человека как талантливого, т.е. его деятельности в последующий период, является, по крайней мере частично, артефактом самореализации.
Если это так (и было проведено много экспериментальных исследований, подразумевающих, что это так), то ясно, что организации должны вкладывать как можно больше ресурсов в как можно больше сотрудников, а не заниматься эксклюзивными процедурами отбора.