Вот загадка: с одной стороны, среди вдумчивых лидеров бизнеса существует консенсус, что слишком многие компании жертвуют долгосрочным ростом ради получения стабильного и стабильного краткосрочного дохода. С другой стороны, большинство исследований бухгалтерской литературы, проведенных в рамках крупной выборки, показывают нечто иное: фирмы, которые управляют своими доходами, работают лучше, чем фирмы, которые этого не делают (и не только в краткосрочной перспективе).
Профессор HBS Ребекка Хендерсон вместе с Хазир Рахмандад из Virginia Tech и Нельсоном Ремоннингом из MIT начали изучать это очевидное противоречие. Я говорил с профессором Хендерсоном об их исследованиях. Далее следует отредактированная версия нашего разговора.
HBR: Что вас заинтересовало в том, как краткосрочное управление доходами влияет на долгосрочную производительность?
Хендерсон: Чтобы ответить на этот вопрос, я должен рассказать вам о двух различных исследовательских интересах.
В течение многих лет я проводил микрофокусированные исследования по инвестициям в НИОКР внутри компаний. Один из моих соавторов статьи, Нельсон Репеннинг, проделал большую работу по инвестициям в совершенствование производства. То, что мы оба наблюдали, это хроническая неспособность инвестировать сейчас для окупаемости позже.
Авария на НПЗ BP в Техасе в 2005 году - пример того, что может произойти, если эти инвестиции будут игнорироваться. Пятнадцать человек погибли, 170 получили ранения - это было ужасно. То, что произошло, очень хорошо задокументировано: они продолжали сокращать бюджет на техническое обслуживание, увеличивая свой операционный бюджет, чтобы сделать их число.
Между тем, у меня было много друзей и коллег, которые говорили: "Рынки капитала - это огромная проблема." Меня это отчасти заинтересовало, потому что я участвую в проекте возрождения капитализма. Мы с моим коллегой Клейтоном Роузом решили выяснить, действительно ли фондовые рынки являются проблемой, и мы просто не смогли найти никаких доказательств того, что это так. Вы не можете найти его в бухгалтерской литературе. Один из способов подумать об этом - на страновом уровне. Германия и Япония гораздо более ориентированы на долгосрочную перспективу, чем США, рынки капитала гораздо более устойчивы. У фирм получается лучше? Нет. Хуже не бывает, но лучше не бывает.
Так как же вы и ваши соавторы сложили этот круг в квадрат?
Один большой вопрос заключается в том, насколько успешно вы общаетесь с рынками. Если вы Амазонка, Дисней, некоторые фармацевтические препараты... рынки поддерживают свои огромные долгосрочные инвестиции, потому что они могут видеть, куда приведут инвестиции. Если они не понимают ваших долгосрочных планов или не доверяют вам в их реализации - рынки скажут, я так не думаю.
И в случае с компанией на краю, это может быть нормально. Иногда рынки капитала правы, когда не доверяют обещаниям компании о будущем.
Но вы видите, что компании пренебрегают инвестициями, которые они должны делать. Если это не может быть связано с рынками капитала, то в чем это может быть обвинено?
Пара вещей. Во-первых, здесь происходит неаккуратное мышление. Менеджеры могут подумать, что рынки капитала - это проблема. Но тот факт, что вы должны получать квартальную прибыль, не означает, что вам нужно управлять фирмой с краткосрочными показателями и постоянно перемещать людей. Это несвязанные решения. Есть фирмы, которые делают квартальные цифры и продолжают инвестировать в будущее, используя для этих инвестиций более гибкие, качественные показатели. Это можно сделать.
Во-вторых, вам нужны лидеры, которые знают, в очень тонкой форме, когда слишком много режется. Если вы вернетесь в BP и подумаете, что тогда - генеральный директор Джон Браун - он проделал огромную работу, построив эту компанию. Но он был парнем из разведки. Он не очень хорошо разбирался в нефтеперерабатывающем бизнесе. Он не знал, что можно сократить, а что нет, в нефтеперерабатывающем бизнесе. А нефтеперерабатывающие заводы, на которых не было катастроф? Их менеджеры, когда их подталкивали делать неразумные сокращения, говорили: "Мы не будем этого делать".
Существует ли культурная проблема внутри компаний, препятствующая достижению правильного баланса?
Я так думаю - люди слишком много переезжают, чтобы менеджеры не знали, какой бизнес они возглавляют в тонкой и тонкой манере.
Но также, это так легко сократить инвестиции в обучение, безопасность, НИОКР, потому что проблемы не проявляются сразу. Немного порежешь, и все будет хорошо. Немного больше, все еще в порядке. Но когда-нибудь у тебя не будет ничего в продуктопроводе.
Я вижу небольшой пример этого в НИОКР. Это модно, когда ваши инженеры решают проблемы клиентов. И на первых порах все получается прекрасно: все эти очень умные люди работают на заводе, решая проблемы, делая клиентов счастливыми. Это здорово. Но однажды вы понимаете, что вы потеряли квалификацию инженеров по продукции, потому что они больше не изобретают ничего нового.
Это не простая история, не так ли?
Нет, это довольно нюансировано. Но, может быть, простой вывод заключается в следующем: пока вы в хорошей форме, управление доходами безвредно. Но если вы действительно близки к краю, управление доходами может быть катастрофическим, потому что вы слишком глубоко режетесь и погружаетесь в порочную, нисходящую спираль.