Инвестиции в диджитал агентства часто кажутся простым делом. Я же считаю, что тут многое зависит от идеи бизнеса или позиционирования. Рынок креативных диджитал агентств обычно отличается высокой конкуренцией, нишиванием и поэтому требует от владельцев идентификации и отличия. Но, когда бизнес только начинается редко инвесторы или владельцы думают об идентичности. Часто предприниматели не видят рисков из-за особенностей своего входа на рынок (например, уже имеют клиента в начале бизнеса и на нем строят свои предположения о работе с другими клиентами).
Например, диджитал агентства создаются на базе энтузиазма или спроса. Энтузиазм это когда компания создана на без бизнес-планов, без клиентов и четко выраженных услуг. Рекламное агентство, создающееся на спросе, это компания, которая начинает работать под определенную потребность на рынке или готового клиента. Такое бывает, но не всегда клиент или услуга существует достаточно долго, чтобы развивать компанию.
Например, несколько лет назад вспыхнула тема дополненной реальности. Сразу появилось несколько креативных компаний, которые занимались только этой технологией. Но вскоре интерес клиентов к теме остыл и компаниям пришлось либо меняться, либо закрыться. А теперь AR снова в моде. Возможно, тогда это был преждевременный ход открывать бизнес на непроверенной технологии.
Но так или иначе оба типа этих компаний редко задумываются о своем долгосрочном позиционировании. А тем более редко думают, что такое продукт, который они создают. Какие у него есть характеристики и ценности. Особенно это видно сегодня. Например, BTL-агентства, PR-агентства создают digital-подразделения, потому что большинство брифов к ним приходят с digital частью. Поэтому необходимо сохранять лояльность клиентов, предоставляя необходимый набор услуг. При этом услуга может не приносить прибыли, а существовать за счет прибыли BTL проектов.
Питер Друкер писал:
"Если мы хотим знать, что такое бизнес, мы должны начать его с цели: существует лишь одно достоверное определение цели бизнеса — создание потребителя. То, что фирма думает о своей продукции, не самое главное, особенно для будущего бизнеса или для его успеха. Что потребитель думает о своей покупке, в чем он видит ее ценность —вот что имеет решающее значение, определяет сущность бизнеса, его направленность и шансы на успех"
Таким образом, создавая компанию, вы в первую очередь должны не удовлетворять существующий спрос, а создавать его при помощи своего продукта. Именно такая философия позволять выигрывать в долгосрочной перспективе. Именно качественный продукт (услуга), отвечающий потребностям и вызывающий положительные эмоции, может удержать ваших клиентов и привлечь новых.
В бизнесе креативных (диджитал, веб) агентств есть на сегодняшний день несколько идей вхождения на рынок. Иногда эти идеи могут быть и позиционированием агентств. За много лет работы в рекламе мне удалось повидать разные организации с разной долей здравого смысла при запуске.
На мой взгляд еще одной ошибкой инвесторов является создавать бизнес без учредителя. То есть на наемных сотрудниках. Если в рядах креативного бизнеса не будет заинтересованного человека, то такой бизнес вряд ли сложиться. Ведь это не высокомаржинальный бизнес. Тут много факторов риска и личной заинтересованности делать проекты качественно.
1. Создание компании с помощью инвестиций в талантов
Это наиболее частая практика для тех, кто хочет дополнить основной бизнес креативным. Этим грешат медийные компании и сетевые агентства. Открывается агентство, в которое привлекаются более менее заметные люди на рынке (независимо от их опыта).
В этом случае расчет идет на несколько вещей:
- люди привлекут команду, с которой работали раньше или могут собрать вокруг себя таких же известных и талантливых коллег.
- инвесторам кажется, что эти персонажи смогут привлечь и новых клиентов. Такое очень редко случается. Потому что известность специалистов на рынке заканчивается пока их популярностью в профессиональном сообществе, а не в клиентской среде. Кроме этого уже сейчас отношения с клиентами нужно выстраивает на на основе знакомств, базы контактов, а на положительном опыте работы.
- инвесторы, полагают, что специалист с рынка сможет закрыть один сразу ряд вопросов. Обычно в агентствах, которые существуют более пяти лет, есть разделение работы и поэтому инвесторы получают однобокую компентенцию. Например, только креативную составляющую или только продюсирование проектов.
- новые люди создадут новую структуру. Обычно эти "звездочки" мало смыслят в бизнес показателях и экономике агентства. У них горят глаза, они хотят сделать что-то новое, они готовы рвать и метать, но не умеют считать деньги или управлять.
В целом это одна из наиболее частных стратегий, которая не учитывает нескольких проблем. Отсутствие портфолио, отсутствие сплоченной команды, невозможность создания разного рода проектов, долгий инкубационный период развития такой компании и высокие риски потерять команду и деньги. Новую команду можно создавать без звезд рынка.
2. Перезагрузка компании, которая уже предоставляла похожие услуги (смежные)
Берем наше традиционное (веб, ивент, BTL, ATL) агентство и называем его диджитал, креативным, перфоманс и т.д. Водим сотрудников на тренинги, читаем книги, массово внедряем в сознание сотрудников новое мышление. И надо сказать, что в этой стратегии тоже присутствует вложение в отдельно взятых людей, точечные замены.
Такая позиция на первый взгляд может показаться интересной и логичной. Но на поверку оказывается, что процессы в диджитал агентстве очень сильно отличаются от процессов креативного агентство, которое перегружается. То есть добавить к одним компетенциям другую и спозиционировать агентство по-новому сложно.
Например, очень мало сетевых агентств, которые выбирают такую стратегию, понимают, что артдиректор в креативном агентстве отличается от артдиректора в диджитал. Один должен мыслить сценариями и историями, другой должен понимать, как происходить взаимодействие с пользователем.
То есть стратегия перезагрузки требует серьезного пересмотра штата, взаимодействия отделов и продукта. Так же как и в первом случае, для руководства важнее вывесить на флаг модное слово и продолжить бизнес, как было раньше. На мой взгляд при таком подходе, владельцы должны закладываться в три, четыре года перепозиционирования на рынке (наработке портфолио, знании рынка о перепозиционировании).
3. Стратегия креативной экспертизы без производства
Так или иначе этим грешат и предыдущие модели, но тут есть свой нюанс. Он заключается в том, что такое агентство рассчитывает не заниматься производством, а брать на себя только креатив, клиентский сервис и супервайзинг (сопровождение) идей. Обычно они говорят о том, что им не нужно содержать большой штат, потому что они придумывают гениальные идеи и могут выбирать для них лучшее продакшены.
Такая концепция долгосрочно тоже не работает, потому что любое агентство за годы работы накапливает много небольшой оперативной работы, которую можно делать только в штате. Например, вопросы по поддержке проекта должны решаться мгновенно и делать это через головы субподрядчиков просто очень долго (пока согласуешь бюджет, пока поставишь задачу).
А кроме этого надо понимать, что клиенты на рынке приучены к тому, чтобы не платить за идеи. Медийные агентства бесплатно несут стратегии. СМИ придумывают бесплатно спецпроекты. Креатив обесценивают молодые компании, которые хотят работать и готовы предоставлять идеи бесплатно, лишь бы получить проект в реализацию.
4. Виртуальное агентство
Это самая глупая стратегия. Компании выделяют одного двух менеджеров и создают "лжебренд". Например, агентство Ромашка создает Digital Ромашка. И начинает активно участвовать в тендерах.
Я не очень верю в команды, которые начинают с виртуальных офисов, которые ждут, когда появятся первый клиент и они сядут вместе. А тем более не верю в жизнеспособность агентств из одного человека в составе другого агентства. Все это не позволяет создавать процессы и культуру.
5. Создание подразделения
Это самая спокойная идея в бизнесе. Она симпатична тем, что обычно такие подразделения не стремяться заявить, что они покорят мир. Они выбирают одну или несколько услуг и развивают агентства. Такое направление выбирают чаще всего опытные компании в брендинге, медийке.
Минусы такой стратегии в том, что обычно работа строится только на входящих, текущих клиентах и они не всегда по своим запросам соответствуют экспертизе подразделения. Кроме этого подразделения очень сильно зависят от материнской компании и ее проблем и состояния. Если основной компании плохо, то подразделение первым пойдет под откос, как инвестпроект.
6. Покупка компании (доли)
Это зрелая концепция, которая пока является основной идей на рынке. Сейчас эту концепцию охотно используют консалтинговые агентства. Они скупают много агентств в мире и строят мощную сеть агентств с digital или креативной экспертизой. Читай тут http://www.adweek.com/brand-marketing/global-consultancies-are-buying-up-agencies-and-reshaping-the-brand-marketing-world/
Такой подход хорош только, когда обе стороны выигрывают. Причем в первую очередь в инструментах, услугах и опыте. Продаваться стоит только в те компании, которые могут вам дать что-то кроме денег или клиентов. Тогда интеграция будет полноценной и взаимовыгодной.
Бывает так, что digital или web агентство покупает инвестор, который не имеет отношение к рынку или имеет, но посредственное. Тогда происходит медленное умирание компании, так как стратегия развития инвестора очень сильно отлична от агентства.
Но минус такого агентства для клиента заключается в том, что стоимость работы резко повышается. Агентству нужно показывать рост и прибыль, оно становится менее поворотливым и может брать только стопроцентно рентабельные заказы. Независимое агентство в этом плане более гибкое и иногда готово работать за небольшую маржу на первых этапах сотрудничества, тем самым развивая отношения с клиентом.
7. Перепозиционирование
Этим грешат небольшие компании с уже выстроенной web экспертизой и желанием развиваться дальше, но без четкого понимания процессов и экспертиз. Обычно такие компании не имеют в своем штате процессов по участию в digital проектах, то есть они не могут предложить ряд услуг и некомпетентны в большинстве направлений креативного рынка. Такой подход выбирается для того, чтобы выделится на рынке и придать себе лоска за счет пиара. Итогом такой стратегии может быть потеря текущего рынка, основных клиентов (например, агентств) и, как следствие, потеря профессиональных сотрудников.
На западе есть достаточно четкое разделение между агентствами и девелоперами. При этом рынок разработчиков (дизайн-студий, веб-студий) не хуже, чем рынок агентств. И маржинальность может быть не меньше, потому что есть четкая специализации и свои ноу-хау. В ситуации перепозиционирования все это можно растерять и раствориться в безликом мире digital-агентств. Прежде чем выбрать такую стратегию нужно понять есть ли у вас как у агентства деньги для того, чтобы кредитовать клиентов и выполнять бесплатную работу на тендере. А эта сумма может оказать сравнимой с годовым оборотом веб-студии.
Итог.
Стоит сказать, что большинство идей развития бизнеса строятся на приципе того, что бизнес развивается на экспериментах на клиентах. Если вы рассматриваете работу в таком новоявленном агентстве с разносторонними экспертизами, отсутствием четкого позиционирования то они могут быть удобны для сотрудников в краткосрочный период. Так как они "поднимают" немного освежающего инвестиционного «баблишка» и закрываются. Но в долгосрочной перспективе — это бесполезный опыт, потеря времени и отсутствие сколько либо ценных работ в портфолио.
Меня часто спрашивают люди, которые хотят развивать свои новые агентства, как попасть в тендеры, в которых мы участвуем. Честно говоря для меня это сложный вопрос, потому что не было момента, когда раз и нас стали звать. С другой стороны я бы не сказал, что тендеры это источник бизнеса. Могу по себе сказать, что тендеры приносят только 30% денег в год, остальные деньги зарабатываются на текущих клиентах и связях. Поэтому ошибкой будет вкладывать силы в то, чтобы вас звали в тендеры.
Еще одна проблема креативного бизнеса в рекламе в том, что невозможно построить команду сразу или за один год. Так как в креативные и digital проекты индивидуальные, то для сбора универсальной команды может потребоваться пару лет.
Пару лет назад я делал бизнес-план для одной компании по запуску диджитал агентства. Для меня это был интересный опыт, так как за спиной есть несколько удачных и провальных проектов с разной степенью моей погруженности. Но из бизнес-плана я вынес две идеи. На сегодняшний день, если есть цель зарабатывать через три года более ста миллионов рублей в год, нужно инвестировать в команду не менее тридцати пяти миллионов в год. А вторая мысль была в том, что невозможно построить команду из десяти-тридацати человек всего за год. То есть не выйдет показать результаты уже через год, если нет бюджетов и клиентов заранее.
Необходимо постоянно думать над своим позиционированием, растить новые компетенции, закрывать проблемные и рутинные процессы в компании. Выбирать новые методики работы, нарабатывать свои ноу-хау, иметь свой характер и лицо бренда. Для того чтобы стать агентством мало победить на двух фестивалях, нужно из года в год своими работами доказывать свою состоятельность.