Cовременный мир в целом и каждый человек в отдельности при динамичном развитии технологических процессов становится более уязвимым. Можно даже сказать,что мы живем в мире «слегка» упорядоченного хаоса.Именно по этому возникают новые методики ведения бизнеса,одну из которых я и хочу довести до моих читателей цикла ВИРТУАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА.
Для обозначения того, что происходит сейчас в мире, американские военные ввели в обиход аббревиатуру VUCA:
Volatility – Изменчивость, Неустойчивость
Uncertainty – Неопределенность
Complexity — Сложность
Ambiguity – Неясность, Двусмысленность
Начиная с 90-х годов сложность процессов в экономике нарастала с каждым днем. Что же говорить про настоящее время.Ни самые квалифицированные эксперты,ни ученые не в состоянии дать каких-либо определенных прогнозов даже краткосрочных. А что в этом случае можно говорить о среднесрочных и долгосрочных прогнозах.
Возникает закономерный вопрос: что необходимо сделать в этой ситуации? На что могут влиять руководители и сотрудники, если старые схемы прогнозирования и управления уже не обеспечивают принятие взвешенных/правильных решений?
Международное экспертное сообщество в процессе работы с первыми лицами, руководителями и управленческими командами различных компаний выделили несколько ключевых компонентов корпоративной культуры, которые помогают компаниям приспосабливаться к изменениям, взращивая активных руководителей/лидеров внутри управленческой системы.
В результате целенаправленной работы в ответ на VUCA-вызов родилось VUCA-решение — комплекс «универсальных» аспектов для руководства организации, которые помогают обеспечить условия, когда лидеры могут действовать на опережение, предвидя те или иные необходимые изменения.
VUCA-решение это:
Values – Ценности
Современные руководители массово оказываются в ситуации, когда от них требуют принимать быстрые и точные решения в условиях ограниченности данных, и как правило, эти решения предполагают, что вовлеченные в их реализацию люди должны изменить привычный порядок действий. Для того, чтобы справляться с нарастающей сложностью и неоднозначностью, необходимо учитывать разные ракурсы и точки зрения. На это работает взаимоуважение, основанное на понимании, что ценности разных людей могут прекрасно служить общему делу. Когда лидеры организации обращают внимание на то, что значимо для них самих и сотрудников, у них появляется возможность согласовать эти ценности с ценностями компании и создать прочный фундамент для проявления распределенного лидерства.
Understanding – Понимание и управления стрессом
Во время «хаоса» особенно важно, чтобы лидеры разбирались в физиологической основе мотивации и учитывали особенности поведения людей в ситуациях больших нагрузок.
Владение моделью SCARF (управленческое моделирование) позволяет руководителям управлять скрытыми от сознания процессами и помогает создавать такую среду, в которой сотрудники могут легче проявить свои способности и лидерские качества.
Confidence & Coaching – Уверенность
Люди, которые умеют регулировать собственный уровень стресса, трезво оценивать уровень и причины напряжения у себя и других людей, и взвешенно расставляют приоритеты, как правило, выглядят значительно увереннее своих коллег. Рядом с ними окружающие чувствуют себя спокойнее и начинают ориентироваться на таких сотрудников как на лидеров. Источниками такой уверенности является как профессиональная компетентность, так и специфические навыки менеджмента, в том числе управления эмоциями.
Agility – Живость и гибкость
В погоне за эффективностью организации упорно стремились максимально всё стандартизировать и перевести коммуникации между людьми в дистанционный формат. В настоящее время используются в основном другие подходы и методики.. Agile-методы, пришедшие из сферы разработки информационных продуктов, опираются на непосредственное общение лицом к лицу, а постановка задач, поиск решений и оценка результатов строится по принципам проектного менеджмента,»мозгового штурма». В таком режиме организации труда оперативная обратная связь внутри системы и со внешним миром позволяет снизить риски и сократить непродуктивные затраты.
В теории всё выглядит отлично, но на практике, чтобы обеспечить качественную обратную связь внутри организаций, меняться и действовать по-новому приходится, прежде всего, собственникам и высшему руководству, которое задает тон стилю общения внутри коллектива.