Проблема многих современных бизнесменов — отказ от вовлечения собственных сотрудников в управленческий процесс. Несомненно, маститый руководитель, пришедший в компанию, может быть осведомлен о состоянии рынка, потенциальных клиентах и тонкостях отрасли. Но вряд ли он будет в курсе о нюансах работы, что и где оформлять, к кому с какими вопросами лучше обращаться, какие технологии используются и почему они. Потребуются временные затраты на адаптацию, и не факт, что она пройдет быстро и гладко. По собственным наблюдениям отмечу, что сотрудник, поддерживающий ценности компании и знающий её изнутри, наиболее эффективен. Можно привести много примеров из «Инфомаксимум»: технический директор, исполнительный, руководители отделов проектирования и дизайна, внедрений (продаж), информационных технологий.
Что нужно
Вы как руководитель должны изначально понимать какой именно специалист и с каким функционалом вам нужен: какие задачи он будет выполнять, к каким показателям стремиться, каким требованиям подходить. И это необходимо понимать при любой ситуации — как «хантинге» сотрудника, так и его «взращивании»
Среди основных способов «воспитания» руководителей из собственных сотрудников я бы выделил следующие:
● Дайте возможность развиваться
Не создавайте в офисе «болото» — сформируйте базу курсов/воркшопов/тренингов, которые может оплатить компания, создайте собственную библиотеку, пользоваться которой сможет любой желающий.
Сразу вспоминается история: несколько лет назад к нам устроился сотрудник. Он только закончил университет, обладал неплохой теоретической базой, однако совсем не сталкивался с практическим применением своих навыков. Его горящие глаза было невозможно не заметить. За несколько лет он вырос от помощника проектного менеджера до руководителя отдела проектирования и дизайна: читал много литературы, ездил на встречи с клиентами, занимался заочно, посещал профильные мероприятия.
● Заведите систему наставничества
Совмещать полезное с полезным: если за каждым новым сотрудником будет закреплен свой ментор, то не только новопришедший быстрее освоит нужные навыки и вольется в коллектив, но и сам куратор сможет потренировать свои навыки планирования, делегирования задач и организации работы.
Мы действуем по системе стажировок примерно год, результаты стали заметны практически сразу. Ментором одного из стажеров был назначен frontend-разработчик, который неожиданно для многих сразу же показал себя как ответственный наставник. Он грамотно составлял учебный план и выстраивал систему постановки задач, всегда был в курсе, чем занимается стажер, помогал и консультировал, и при этом успевал отлично выполнять собственную работу. Мы предложили ему стать тимлидом.
● Поддерживайте инициативы
Знание, что тебя услышат, создает не только атмосферу психологического комфорта в коллективе, но и позволяет высказать самые неожиданные мысли, которые могут оказаться полезными в работе. Порядка года назад у нас состоялось одна очень непростая летучка, связанная с организационным развитием. Атмосфера накалялась. И в процессе мозгового штурма себя проявил один из сотрудников отдела внедрений: он не только вносил конструктивную критику, но и высказывал свои предложения, которые были весьма интересными. Я предложил ему попробовать реализовать его идеи, но с минимальным бюджетом. Это стало началом. Сейчас человек занимает должность исполнительного директора и не перестает удивлять своей работоспособностью.
На каких компетенциях делать акцент?
Если обобщить основные управленческие функции руководителя любого уровня, то получим классические: организация, мотивация, планирование и контроль. И для их успешного выполнения, помимо профессиональных навыков, которые помогут «идентифицировать» потенциального руководителя важно быть ответственным, уметь находить общий язык со всеми, не бояться принимать важные решения даже в неблагоприятных условиях.
В «Инфомаксимум» оценка управленческих способностей кандидата проходит так:
● Наблюдение
Я стараюсь пообщаться лично с теми сотрудниками, которые имеют потенциал стать руководителями: на общих совещаниях, летучках и обязательно в неформальной атмосфере. Важно понять мотивацию человека, как он планирует собственную работу, соблюдает ли дедлайны, помогает ли коллегам в случае форс-мажоров.
● Тестирование на отвлеченных ситуациях
Задача — создать такие условия, чтобы кандидат мог продемонстрировать все вышеперечисленные компетенции. Задание может быть совершенно любым — от краткого проекта до организации мероприятия. Вспоминается случай: чтобы проверить потенциал одного сотрудника, я предложил ему организовать корпоратив. Выделенный бюджет, свобода действий и краткое пожелание: «Чтобы было комфортно». Человек был удивлен, но с готовностью согласился. Закончилось дело тем, что сроки были сорваны, логистика не продумана, программа не создана. Мероприятие удалось организовать за три дня, сотрудники остались довольны, однако осадочек остался.
● Личное общение
Самый логичный шаг. Пообщайтесь с кандидатом тет-а-тет, расспросите его о текущем функционале, планах на будущее и видением компании через год или два. Задавайте уточняющие вопросы, но не давите. Помните, что это не допрос.
Тонкости
При выборе, предложении оффера и назначении нельзя забывать о следующих нюансах:
● Ошибки — не конец света
Никто не совершенен, и ошибаться, особенно в начале пути, — естественно. Это могут быть и сложности в делегировании, желание сделать всё исключительно своими силами, нерешительность в постановке задач для подчиненных, с кем еще недавно был на одном уровне, неправильные решения, которые могут иметь неприятные финансовые последствия.
Первое: оставайтесь спокойны и вежливы в любой ситуации. Второе: чтобы избежать подобных раскладов, устраивайте ежедневные короткие летучки. Ваш подопечный научится кратко докладывать о сделанном (лишний плюс к лаконичности) и поделится планами на текущий день. Вы же, при необходимости, сможете направить его и дать наводящие советы.
● Особенности личности
Здесь основной упор идет на специфику будущей должности. Едва ли некоммуникабельный и застенчивый человек подойдет на руководителя отдела продаж, даже если пишет отличные тексты и грамотно ведет деловую переписку.
● Сможете ли вы расстаться с сотрудником в случае его неудачи?
Не так давно случилась неприятная ситуация, когда после откровенного провала на высокой должности высококвалифицированный специалист покинул «Инфомаксимум». Он обладал всеми необходимыми качествами, чтобы возглавить отдел разработки. Однако уже через пару месяцев стало понятно, что ему чуждо понятие «делегировать», поскольку он привык выполнять всё только своими силами, не был готов контролировать выполнение задач другими программистами и крайне неэффективно проводил спринты. Патовая ситуация. Он принял непростое решение уйти. Было очень обидно ошибиться не только в выборе кандидата на роль руководителя, но и потерять действительно толкового исполнителя. Но это научило меня быть внимательнее.
Затраты
● Финансовые
Обновляем офисную библиотеку (от 10000 руб одна закупка). Кроме того, сюда входят выездные мероприятия (от 12000 руб), оплата различных курсов (от 50000 руб) и вебинаров (от 3000 руб). Многие конференции и семинары бесплатные, но ввиду того, что мы базируемся в Саранске, то вынуждены тратить определенные суммы на билеты и проживание (~25000 руб).
● Временные
Если посчитать, то в среднем я трачу от пяти часов на «подопечного»: ежедневные планерки, общие совещания руководителей и отделов, обсуждение текущих вопросов. Умножив число часов на стоимость часа вашей работы, получаем определенную сумму, которая показывает личные траты на «взращивание» руководителя.
Небезызвестный Марк Цукерберг однажды сказал, что люди могут иметь все необходимые навыки, но не верить в ваше дело. И тогда они не будут работать. Я склонен согласиться с ним и отметить, что в любой компании есть свои «потенциальные руководители». И если вовремя найти и помочь им вырасти, то в ответ вы получите куда больше, чем могли бы ожидать.