Бизнес на эмоциях. Глава 1. Лидеры
Конфликты
Конфликтом в бытовом смысле принято считать открытое противостояние между людьми. Мне же хочется сказать, что конфликт встречается гораздо чаще. Вы входите в комнату с людьми и сразу появляется конфликт. Почему вошел так? Почему отвлекаешь? Какие новости принес? Конфликт по большому счету есть в любом общении.
Вы начинаете работать с новым партнером. У вас разные цели, разное мировоззрение, разные задачи. Партнер хочет автомобиль, вы хотите развития компании. Это уже конфликт интересов. Поэтому рассматривая конфликты между лидерами мне хочется опереться на тот факт, что конфликт это не что-то разрушающее отношения, не проблема, которую нельзя решить, а разновидность отношений, которыми нужно научиться управлять.
Я хочу привести в пример текст о конфликте, как его описывает А. Козлова и В. Козлов в книге «Конфликт: участвовать или создавать…»: «Большинство из нас как-то привыкли к тому, что конфликт - это поражение, потеря, стресс. Поэтому чаще мы стараемся его “обойти” или вовсе не заметить, отступая или защищаясь при этом. Схемы поведения в таких ситуациях весьма упрощены: от отказа от своих чувств и потребностей - до напускного игнорирования конфликта или демонстративного переключения на другие сферы жизнедеятельности. Считая в таких случаях себя “бесконфликтными”, мы даже не подозреваем, что грешим против истины, поскольку хотим мы того или не хотим, конфликт личностный или социальный, - постоянный, необходимый и важный спутник всей нашей жизни. Более того, страшен не он сам по себе, а последствия неправильного к нему отношения, незнания законов его протекания, а главное той “платы” которую мы все равно производим в итоге.»
Не берусь рассматривать разные виды конфликтов и их классификацию, а скорее расскажу, какие конфликты встречаются на мой взгляд в креативных организациях между лидерами и как их можно решать.
Размывание отвественности. В ситуации, когда между владельцами не распределены участки, за которые они отвечают, вы рискуете не только испортить отношения, но и погубить бизнес. Очень важно четко проговорить, прописать и зафиксировать, кто из вас чем занимается. Особенно это важно, когда все владельцы находятся в операционном управлении и их больше двух.
В то время, когда у меня было в бизнесе четыре партнера вместе со мной, мы решили, распределить обязанности таким образом, что двое из партнеров занимали один и тот же пост. Они отвечали за производство. На мой вопрос, каким образом в одном отделе с понятным количеством подчиненных и проектов будет два руководителя мои партнеры заявили, что они друг с другом договорятся сами.
Эта ситуация создала прецедент того, что ответственность размылась. В случае любой проблемы оба руководителя старались тушить пожары в своем отделе. Каждый своим методом. Кто-то передавал работу младшим, кто-то садился сам и выручал команду.
Обязательно разделяйте обязанности и находите области, где лучше всего может реализоваться талант вашего партнера по бизнесу.
Затягивание принятия решений. Я считаю, что малый бизнес не терпит многих руководителей. Вся власть должна быть собрана в руках одного человека, потому что малый бизнес должен быть гибким и динамичным. Редко я встречаю небольшую команду до ста человек, которые могут себе позволить совет директоров и планирование на пять-десять лет вперед.
Поэтому если вы решили, что все решения вы принимаете совместно в бизнесе, то это первый шаг к затягиванию принятия решений. А чем меньше решений принимается, тем бюрократичнее и неповоротливее становится структура.
Однажды при очередном конфликте мои партнеры приняли положение, что все решения генерального директора дороже 10 000 рублей должны приниматься голосованием. Это было настолько глупая и невообразимая ситуация, что у меня даже не нашлось рациональных аргументов против введения такого положения в компании.
Если задуматься зачем нужно подобное решение, то становится понятно, что чаще всего владельцы компании, которые не управляют компанией, чувствуют себя обделенными властью. «Почему это я, как владелец, не принимаю решения о том, какую кофеварку купить в офис?»
Стоит ли говорить, что такое решение очень деструктивно влияет на генерального директора, потому что вместо выполнения своих обязанностей по принятию решений и развитию компании, учредители накладывают на гендиректора дополнительные расходы времени на согласование и утверждение каждой операции. А делается это только для того, чтобы партнеры почувствовали себя хозяевами предприятия.
У генерального директора малого предприятия должны быть развязаны руки настолько, чтобы он мог вмешиваться в любой процесс и ситуацию, ему должны быть предоставлены все полномочия и доверие. Это необходимое условие для развития компании.
Если учредители не доверяют генеральному директору, то они вправе его поменять, предложить внешних исполнителей, но перед этим они должны дать себе отчет в том, что никакой внешний генеральный директор не захочет управлять компаний без полномочий принимать управленческие решения самостоятельно.
Пассивные учредители. Часто бывает так в малом бизнесе, что он представляет собой небольшое предприятие, где владельцы зарабатывают себе чуть больше зарплаты от ведения бизнеса. То есть бизнес не приносит больших доходов и из года в год партнеры получают примерно одинаковый доход, который не сильно индексируется.
Пока бизнес всем нравится, вы занимаетесь креативом, ваши проекты обсуждаются на профессиональных сайтах, вы свободны и работаете сами на себя — партнеры получают удовольствие от бизнеса. Но с течением времени, жизнь меняется. У кого-то появляется ипотека, кто-то хочет заняться другим бизнесом, кто-то хочет уехать из страны и поменять обстановку. Возможно вы просто взрослеете и радужная пелена спадает с глаз, вам хочется иметь уверенный стабильный доход, за счет которого вы сможете позволить улучшить качество своей жизни.
В таких ситуациях обычно у партнеров возникают конфликты на почве различия во взглядах. Кто-то считает, что вот-вот бизнес будет большим и мы покорим новые горизонты, а кто-то говорит, что хочет получить гарантировано свои дивиденды.
А часто ситуация складывается так, что партнер выходит из бизнеса и требует, чтобы предприятие выплачивало ему стабильный доход. Такие партнеры называются пассивными. Это нормальная практика для больших компаний, которые управляются наемной командой, а владение компанией сосредоточено в руках разных владельцев, которые могут не участвовать в операционном бизнесе. Но пассивные учредители в малом бизнесе чаще всего это источник проблем и тревог для партнера, который остается в операционном управлении.
Надо наверное оговориться, что бывают и активные учредители, которые приносят в компанию что-то полезное из вне. Они могут выступать как внешние продавцы регулярно принося в компанию новых клиентов или они могут владеть какими-то ресурсами, благодаря которым компания развивается или экономит. В этом случае нельзя говорит, что участие партнера пассивное. Он может сам не предпринимать никаких действий, то за счет его сторонних ресурсов компания увеличивает свою капитализацию. На мой взгляд такое партнерство самое продуктивное.
Есть еще одна форма партнерства, когда партнер принес в компанию денег и изначально не планировал участвовать в операционной деятельности. На мой взгляд для малого бизнеса это тоже сомнительное удовольствие. Так как любые инвестиции должны быть возвращены и обычно считается, что успешно если они вернуться в течение трех лет с процентами. То есть на вложенные сто рублей, я должен получить за три года двести рублей. Тогда есть смысл в этих инвестициях.
Можно, конечно, сказать, что вы вкладывая в бизнес владеете компанией с большей капитализацией. Но, например, на рынке рекламы сделки по покупке креативных агентств очень редки из-за сложности расчета бизнеса, малой рентабельности и зависимости от команды. Поэтому, при вложении денег в креативный бизнес стоит ориентироваться на плановую выдачу дивидендов. А если их по плану будет меньше, чем банковский процент по депозиту, то видимо у вас другие планы на бизнес, вовсе не коммерческие.
В любом случае внешний инвестор, это тоже пассивный совладелец компании, мотивация которого со временем может поменяться. И это тоже угроза для бизнеса, на мой скромный взгляд.
Я искренне верю в то, что малый креативный бизнес должен управляться владельцами и не иметь пассивных учредителей, которые ничего не приносят на стол. Любые отклонения от этого утверждения влекут конфликты среди партнеров бизнеса.
Кто-то может возразить, что пассивные учредители могут быть в совете директоров и стратегически помогать бизнесу. Да, если вы сеть магазинов или завод по производству кирпичей. К сожалению, для креативного бизнеса, где каждый день все кипит и изменяется внешние стратеги и консультанты нужны только в конкретных случаях и за их работу можно заплатить единожды. Нет никакого смысла в стратегическом управлении компаний, которая зарабатывает до пяти миллионов долларов в год. Там просто стратегически нечем управлять.
В общем, если вы уже попали в конфликтную ситуацию со своим партнером, то универсальных советов наверное дать невозможно и каждую ситуацию нужно разбирать отдельно. В любой ситуации конфликта надо понимать, что есть агрессор и жертва.
Я хочу рассмотреть здесь ситуацию со стороны бизнеса и владельца, который хочет сохранить бизнес и не дать ему разориться в случае конфликта. Поэтому, если вы оказались на стороне жертвы, к которой агрессор предъявляет какие-либо требования, то хуже всего в этой ситуации жаловаться на жизнь и стонать.
В первую очередь вам нужно понять, какие цели преследует ваш оппонент и какие цели в этом споре у вас. Если вы рассудите рационально и поймете в чем суть позиций каждого участника, то сможете приступить к переговорам с рациональной стороны и минимизировать свои моральные и ресурсные потери.
Нужно так же понимать, что в любом конфликте учредителей вы должны отстаивать свое право и понимать, где заканчиваются полномочия и притязания вашего оппонента. Часто бывает так, что на стороне агрессора нет явно выраженной цели, а есть набор эмоций, с которыми надо разобраться. Возможно, в крупном бизнесе этого меньше, потому что там в ход идут адвокаты и суды. Эмоции остаются за публичными разбирательствами. А в нашем с вами случае, когда делится небольшой бизнес, чаще всего любой спор переходит в эмоции и взаимные обвинения.
"Чужой земли мы не хотим ни пяди, но и своей вершка не отдадим." Отстаивайте свои интересы в спорах.
Поэтому главный совет это максимально постараться рационально отнестись к конфликту и не поддаваться на эмоциональные провокации со стороны оппонента. А другой совет состоит в том, что при агрессивном нападении на ваш бизнес вам нужно максимально отстаивать свои территории.