Хорошим менеджером или лидером вас делают не знания, а то, что вы из себя представляете.
Ицхак Адизес.
Достаточно ли экспертных знаний в профессиональной области, чтобы стать хорошим руководителем? Можно ли стать руководителем специалистов, которые по знаниям на голову выше тебя?
Какого бы мнения мы не придерживались, жизнь показывает, что оба варианта имеют право на существование. Никто не станет спорить, что в отдельных сферах без специфических знаний не обойтись, а их недостаток всегда будет заметен. Особенно это актуально для научной сферы. В то же время, посмотрите, как много руководителей высшего звена, генеральных директоров, эффективно управляют изначально “непрофильными” для себя организациями.
Я люблю приводить пример из области медицины. Допустим, хорошего хирурга за упорный и самоотверженный труд назначают главврачом больницы. Пригодятся ли ему на новой должности его знания в медицине? Возможно. Например, когда речь зайдет о закупках необходимых медикаментов и т.п. А справится ли он с решением административных и операционных задач? Совладает ли он с конфликтами в коллективе? Сумеет ли он удержаться от того, чтобы не уйти с головой в спасение жизней, забыв о текущей волоките? На эти вопросы его профессиональный опыт хирурга не даст прямых ответов.
Давайте рассмотрим эти вопросы с разных сторон на примере реальных историй.
Сила и слабость экспертности
“А в чем сила, Брат?..”
Д.Багров (из кинофильма Брат)
С первых минут пребывания в новом коллективе Анна заявила о себе как о Профессионале с большой буквы. Ее способность дословно цитировать наизусть документы поражала не только простых специалистов, но и видавших виды коллег-менеджеров.
Анну назначили руководить “сложной” дирекцией, которая уже несколько лет выдавала неудовлетворительные результаты. Топ-менеджеры посчитали, что ей хватит года, чтобы исправить ситуацию.. За это время надо было полностью перестроить работу отделов, которые были у нее в подчинении, и наладить эффективные рабочие отношения с руководителями других департаментов.
Стоит отметить, что несмотря на стаж и авторитет Анны, для нее это был первый опыт серьезной руководящей работы. На прежнем месте ее ценили за исключительную работоспособность, дисциплину и экспертность, в которой ей не было равных. Эти качества сначала выделили ее на фоне остальных сотрудников, а следом повлияли на решение руководства назначить новым начальником дирекции именно ее.
“Нам нужен настоящий Эксперт” - посчитали в большом руководстве.
Как человек, получивший повышение за свой профессионализм, Анна была уверена, что путь к исправлению результатов дирекции под ее началом лежит через внедрение вездесущего контроля работы подчиненных и выявления ошибок.
Основательно изучив все внутренние документы, она заявляла, что камня на камне тут не оставит - все надо переписывать. “Я научу вас работать!” - как мантра звучало по утрам.
Однако, взяться за “научение” Анне так и не случилось… Прошел месяц.
“Вот бестолковые!” - рассерженно говорила Анна, с нескрываемым негодованием врываясь в свой кабинет, сжав в руках кипу бумаг - “Опять придется все самой переделывать!”. Эти слова она повторяла практически каждый день. И все чаще ее не покидала мысль, что кругом сплошные бездари и дилетанты. Причем не только под ее руководством, но и среди подразделений, с которыми она контактировала. Так же прошел следующий месяц. За ним еще один...
К моменту написания этой истории прошло два года, с тех пор как Анну поставили у руля. Отношения внутри коллектива стали хуже, чем когда-либо. Все чувствовали себя идиотами. Шансов забыть об этом не было благодаря ежедневным напоминаниям. Люди начали потихоньку увольняться. Ни один регламент не был исправлен до конца, а все время нового руководителя было занято доделыванием некачественной работы подчиненных, которые “так ничему и не научились”...
Эксперт в управлении
Сергей, в прошлом успешный продавец-консультант, решил сменить род деятельности. Его позвал в новую компанию знакомый, доверявший способностям Сергея. Специальность была совершенно незнакомая, но очень хотелось что-то поменять в жизни и работать в крупной компании. Сергей пришел в отдел, собранный из ребят с большим опытом, которые знали свою работу “от и до” и теоретически могли справиться с любой задачей. И первое, что сделал Сергей - стал налаживать контакты с руководством. Навыки общения, приобретенные на работе в продажах помогли без труда справиться с этой задачей.
Будучи внимательным и быстро ориентируясь в ситуации, Сергей заметил, что начальник не любит рутинную работу с бюджетами и таблицами. “Давайте я сделаю” - предложил он - “Не хотите работать с планами - отдайте мне”. Прошло пару месяцев и Сергей уже был “правой рукой” начальника. Он по-прежнему мало понимал детали работы своих коллег, зато отлично улавливал ожидания руководства и четко, в срок выполнял административные задачи, поставленные перед подразделением. Заслужил уважение среди коллег, на которых производил впечатление сильной личности. Он не командовал в открытую, но давал понять, что с ним надо считаться.
Если коллективу нужно было задержаться, Сергей оставался с коллегами и всячески их поддерживал. Отдел работал без сбоев, и Сергею даже удалось выбить небольшое повышение зарплаты для всех. Он пользовался авторитетом у руководителей других подразделений. Всегда отстаивал интересы своих коллег. Даже если случались противоречия - Сергей не допускал развития конфликта и перехода личных границ, чем заслужил еще большее уважение.
Когда встал вопрос о замене бывшего начальника, ни у высших руководителей, ни у подчиненных не было сомнений, что это место должен был занять Сергей.
Знание “мат. части” за это время он подтянул до уровня, позволявшего не упасть в грязь лицом. При расширении отдела набирал исключительно сильных специалистов, выбивал для них хорошие оклады, часто чуть выше рынка. Он окружил себя крутыми профессионалами, не боясь на их фоне выглядеть мягко говоря не компетентно.
Спустя некоторое время, взяв на себя ответственность за выполнение одной из стратегических задач, стоявших перед компанией, Сергей возглавил крупный блок, отвечавший за работу нескольких подразделений.
Делаем выводы
Эти истории иллюстрирую совершенно разные подходы к управлению. Конечно же, начальник должен обладать достаточной экспертностью в своей предметной области. Вместе с тем, при переходе на руководящую должность на результативность начинают влиять не только профессиональные компетенции, но и управленческие.
Работа начальником во многом подобна работе дирижера. Дирижера, который не пытается самостоятельно сыграть каждую партию в оркестре, а добивается слаженности действий всех музыкантов, корректировкой их действий, развитием их способностей. Дирижер настраивает свой коллектив, как тонкий механизм, где все действуют нужным образом, в нужном направлении, выдавая совместными усилиями прекрасную музыку.
Именно так и поступил Сергей, нацелившись изначально на построении отношений со всеми, от кого зависит результат. Прикладывал усилия для поддержания сплоченности и вовлеченности коллектива в работу. Проявлял доверие и участие к тем, с кем он работал плечом к плечу.
Анна же попала в ловушку своего перфекционизма, и не смогла сменить исполнительскую позицию на управленческую. Ее без ножа резало то, что подчиненные делают все намного хуже. Она неосознанно вступала с ними в конкуренцию и взваливала на себя часть чужой работы.
В чем риски таких действий?
1) Люди перестают стараться. “Если меня все равно запишут в дурак и неучи - какая разница, на основании чего?”
2) Люди перестают развиваются. “Если в меня метают молнии из глаз, но не разбирают, в чем конкретно я ошибся, что надо делать по-другому - чему я научусь? Я научусь не попадаться лишний раз на глаза”
Представив подчиненных Воспитанниками, а себя Наставником, Анна могла бы:
- делиться своей экспертизой на стадии постановки задачи
- вовлекать в обсуждение способов работы
- разбирать по итогам, как можно сделать проще и лучше (как бы сделала она сама)
- не отбирать у людей право исправиться...
Все это помогло бы Анне прийти к намного более позитивным итогами.
Известный бизнес-тренер в области менеджмента - Александр Фридман часто говорит на своих семинарах, что менеджер - это отдельная профессия и в ней тоже требуется быть профессионалом. Недостаточно всегда действовать только благодаря внутренним ощущениям и врожденным качествам. На каком-то этапе это перестанет работать. И не вооружившись новыми инструментами, руководитель перестает расти, а часто и теряет занятые позиции. И все это не умаляет необходимость иметь общую компетентность.
Чем выше уровень управления - тем меньше требуется знаний в предметной области и больше "общеменеджерских" навыков. Идеальный руководитель - и менеджер от Бога, и эксперт мирового уровня. Но опыт подсказывает, что такие существуют только на страницах книг и в кино. Хотя, кто знает, может быть, именно про вас однажды снимут такое кино.