Если вы хотите успеха, посвятите немного времени и энергии
"само-лидерству".
Ларс Судманн, бывший руководитель корпорации говорит, что быть лидером - это все равно, что быть родителем. Предварительно у нас есть радужные фантазии насчёт того, как мы собираемся это сделать, какими невероятными мы будем, и как мы будем обходить ошибки, которые, как мы видим, совершают другие люди.
Но когда приходит наша очередь взять на себя ответственную роль, мы обнаруживаем, что реальность не соответствует нашим ожиданиям или воображению. Судман, например, полагал, что он будет хорош на своей первой руководящей должности. Затем он провел свое первое крупное совещание сотрудников, один из сотрудников задал вопрос о подписи электронной почты компании, и весь процесс - и его командование - полностью развалились.
Через несколько месяцев Судманн понял, что борется с некоторыми укоренившимися факторами, которые мешают всем лидерам улучшаться. Как и многие в рабочем мире, у лидеров слишком много дел и недостаточно времени для этого; отчаянно пытаясь выглядеть эффектно, они бегают как безголовые цыплята и плохо продумывают свои приоритеты и стратегии.
Судман, ныне консультант по вопросам управления в Бельгии, нашел потенциальное решение этих «классических проблем лидерства» у Марка Аврелия, римского императора и философа-стоика. Вместо того, чтобы тратить свое время, пытаясь научиться сплачивать и направлять других, Марк Аврелий сосредоточил удивительное количество своей энергии на овладении лидерством. Судманн также натолкнулся на поучительную цитату Ди Хока, основателя кредитной карты Visa:
«Если вы хотите вести за собой, потратьте не менее 40 процентов своего времени на управление собой».
Судманн нашел эту ориентацию чрезвычайно полезной - сначала как лидер, а в последнее время как тот, кто помогает другим лидерам добиться успеха. Ниже он разбивает три действия, которые входят в самоуправление.
Будьте в курсе своих недостатков.
Лидеры должны знать все свои предубеждения, пристрастия и слабости. Это важная информация для босса, но не всегда легко получить такую обратную связь от своих коллег и подчиненных. Даже когда им говорят, что они не получат возмездия или наказания за свои комментарии, многим людям все еще трудно излагать подлинную критику.
Вместо этого попробуйте «проверку черт характера». Подумайте о ком-то, с кем вы работали, кто, по вашему мнению или мнению доверенных коллег, был плохим лидером или начальником. Что они сделали, что вызвало эти негативные суждения о них? Затем спросите себя: разделяете ли вы какое-либо из этих поведений? Затем поставьте себе баллы от 1 до 5.
Возможно, у вас был лидер, который держал важную информацию подальше от своих сотрудников, что мешало всем подчиненным выполнять свою работу. Или, может быть, у вас был микро-менеджер, кто позволял себе кричать? Кто-то мог играть в фавориты - и пусть все это знают? Вы, вероятно, также работали с опытными лидерами, чьи действия были менее драматичными или вопиющими, но все же вредными. Может быть, они были неясными коммуникаторами? Или всегда говорили вам, что вернутся к вопросу «позже», но «позже» так и не наступало?
Не удивляйтесь, если некоторые из их поведений ударят прямо в яблочко. «То, что мы находим в других, очень часто резонирует с самими собой». После того, как вы определите свои потенциальные области для улучшения, составьте план того, как вы будете над ними работать. Старайтесь каждый месяц проверять черты характера.
Занимайтесь повседневными размышлениями.
Каждый день отводите 5-10 минут на размышления о проблемах, с которыми вы недавно справились, и о тех, с которыми вы скоро столкнетесь. В то время как Марк Аврелий любил размышлять вечером, Судманн любит делать это за утренним кофе. Вопросы для постановки: «Как прошло мое руководство вчера? Как бы лидер, с которым я хотел бы сотрудничать, столкнулся с проблемами, с которыми столкнулся я? Как насчет моих задач на сегодня? Что я могу сделать по-другому» Запишите свои мысли, чтобы вы могли вернуться к ним и поучиться у них.
Отрегулируйте свои чувства.
Независимо от того, сколько вы работаете и размышляете, будут сотрудники, коллеги, клиенты и партнёры, которые вас злят, расстраивают или раздражают. Это моменты, с которыми вы сталкиваетесь как лидер, когда вы думаете:"Чёрт! Хватит это делать!"
Здесь помогает практика рефрейминга. «Остановись и спроси себя… в масштабе от 1 до 10, насколько важен этот вопрос сейчас?»
Может, вы начнёте с 9 и 10, но вскоре обнаружите, что многие вещи, которые разрушают ваше спокойствие, будут иметь меньшее значение. Что-нибудь, что является шестёркой или ниже, решается физически «Я должен сделать быстрый перерыв» или фигурально «Позвольте мне уделить минуту, чтобы просмотреть то, что вы сказали». Затем дайте себе время подумать: «Как бы лидер, к которому я стремлюсь, справился с этой ситуацией?»