В течение многих лет работы меня интересовал вопрос: какая позиция по жизни поможет мне достичь большего? "Быть хорошей и нравится всем" или "достичь цели любой ценой"? Передо мной стоит задача, и я достигну её любыми способами, несмотря ни на что и никого?
Ни один из этих подходов не работал стабильно и меня метало из стороны в сторону. Я просто всё время не знала, как еще я могу поступить. Я кое-как добивалась своих челленджей, с которым я сталкивалась на пути, но они просто были совершенно неоправданными.
И только в последние годы я поняла, что всё это время моё внимание было заострено на каких-то совершенно непервостепенных аспектах профессионального менталитета, и что правда лежит совершенно другой плоскости.
Я называю процесс нахождения этих новых ориентации в своей жизни "профессиональным взрослением", его первым этапом, по крайней мере, потому что еще не раз меня будут озарять такие моменты, наверное. Но вообще все эти открытия замечательно собраны в третьей части книги "Правило 4 секунд".
Мне кажется, что начало профессионального взросления идёт, когда ты начинаешь осознавать, что путь к твоему успеху лежит через успех твоих коллег и твоей компании. Но когда ты только начинаешь работать, особенно если ты крут, в этом у тебя всё получается, начинаешь думать, что твой успех зависит исключительно от твоих достижений, прорывов, от того, насколько ты сможешь доказать собственную ценность и продвинуть себя в своем коллективе.
Наверное после университета, где нас действительно сравнивали друг с другом, и только самые лучшие из потока получали пятёрки или заветные работы, мы просто по инерции продолжаем играть по тем же правилам.
Но в профессиональной жизни рассчитывать исключительно на личную звёздность просто тупиковая стратегия. Твои интересы по меньшей мере должны совпадать с интересами тех, за чьим столом ты хотел бы сидеть.
Другими словами, только начав вести себя с той же ответственностью, что и менеджер, на чью позицию ты хотел бы стать. И я даже не буду говорить тех людей, которые имеют какой-то навык или знания, но не хотят этим делиться, чтобы как-то сохранить свою "уникальную" позицию владение этими знаниями. Это провальная стратегия. Такие люди никогда не становятся лидерами.
Кроме щедрости, мне кажется, что взрослого профессионала отличает то, что на каком бы уровне организации он ни находился, он не просто автоматическая машина по выполнению заданий.
В мои первые годы работы я была в очень талантливой и очень поддерживающей меня команде, они знали, что моя сильная сторона - это анализ, и всегда давали мне задания, на которых я могла блистать. Но когда я попала в новую команду, там было меньше аналитической работы и те, кто распределял задания, не знали о моих сильных сторонах. Поэтому я просто погрязла в потоке маловажной и достаточно легкой работы, которую кто-то должен был делать, и этот кто-то была я.
Этот период действительно был в моей карьере занял больше года, пока я наконец не сформулировала решение. Оно оказалось настолько простым, потому что в какой бы позиции ты ни находился в организации, ты должен смотреть на свою работу как владелец этой компании. Это значит просто думать о том, какую существенную пользу ты можешь принести компании.
Я уже много лет очень критически рассматриваю задания, которые спускаются ко мне, и если я вижу, что это задание может быть сделано кем-то менее опытным за меньшие деньги, то я всегда делегирую это задание другому человеку. В то время, как я всегда предлагаю взять ответственность за выполнение более серьёзных и более сложных проблем. И не нужно бояться обсуждать это со своим боссом или с боссом вашего босса или с кем-то еще. Вы стоите денег в вашей компании, и поверьте, каждый в ней заинтересован в том, чтобы получить максимальную отдачу.
В итоге я дважды в той команде создавала позиции под себя, в том числе сама себе создавала и прописывала служебные обязанности.
Последние мои замечания о взрослом профессионализме касается управления людьми. И, к слову, мне не нравится понятие слов "управлять людьми", потому что мне кажется, что оно просто не соответствует сути этого понятия. Мне больше нравятся слова "растить и направлять".
Я обожаю делиться знаниями и помогать людям, но это только первый шаг, и он достаточно лёгкий. Второй шаг гораздо сложнее, потому что люди, которые работают под тобой, им нужно учиться, чтобы как надо занять свою позицию. Но человек учится, только когда он совершает ошибки. Поэтому нужно позволять им падать, подыматься, спотыкаться, исправлять свои ошибки. Но в то же время, как лидеру, твоя вторая ответственность - это обеспечивается качество работы, которую производит твоя команда. И между ними очень тонкая грань, потому что с одной стороны ты будешь микро-менеджером, который не позволяет своим людям расти, с другой стороны, ты не допускаешь халатность.
Я сейчас в этом вопросе еще не утвердилась окончательно, и мне еще только предстоит найти баланс и гармонию. Но у меня есть прекрасный пример в моей памяти. Как-то я готовила одну финансовую модель, у меня были большие сомнения касательно её правильности и я попросила помощи своего босса. Он мог бы проверить её сам или отдать на поверку кому-то, но вместо этого он выпустил меня с этим документом клиенту и сказал, что это мой шанс сейчас попробовать себя в жизни, возможность споткнуться, ошибиться, поправиться. Но это мой шанс вырасти. И наверное, нужно очень сильно любить свою работу и свою команду, чтобы вот так быть готовым взять на себя вину своего подчинённого для того, чтобы тот мог научиться.
И я надеюсь, что однажды я тоже смогу дорасти до такого стандарта, и кто-то будет так же обо мне рассказывать, как я о своем боссе.