На фоне пандемии у многих российских торговых и производственных компаний появилась необходимость в изменении подхода к управлению логистическими процессами в сторону управления цепочкой поставки, оптимизации логистических процессов, их адаптации под текущие потребности рынка, повышении степени управляемости логистической системы, использовании такой концепции интегрированной логистики, как SCM (Supply chain management).
При этом на рынке труда все чаще возникают вакансии руководителей по закупкам и логистике или руководителя по логистике, в функционал которого входит и управление закупками. Согласно методологии закупки являются одним из логистических процессов и частью цепочки поставок.
В рамках настоящей статьи обратим ваше внимание на современные тенденции в управлении логистическими процессами в России, в т.ч. приводящие к смене организационной структуры управления, затронем вопрос места подразделения ВЭД в структуре компании, который до сих пор является не совсем понятным для ряда собственников бизнеса, а также руководителей по закупкам и логистике.
Тенденции в изменении подхода к управлению логистическими процессами в сторону управления цепочкой поставки
Итак, SCM(Supply chain management) – управление цепями поставок – термин, появившийся в конце 1980-х гг., часто SCM отождествляют с понятием логистики.
Ввиду глобальных изменений в мировой экономике появилась потребность в гибком управлении цепями поставок. Гибкость и эффективность логистических процессов зависит от организационной структуры предприятия. Рассмотрим несколько примеров.
Возьмем start-up интернет-магазин. Обычно в начале деятельности один человек-директор решает все логистические вопросы от закупа товара до его адресной поставки покупателю. У него есть возможность оперативно реагировать на все изменения в цепочке, управлять ею, чтобы обеспечить потребителя нужным товаром в согласованное время.
Есть примеры предприятий среднего бизнеса, которые в условиях пандемии стали еще более успешными, наращивают свои объемы производства и продаж, у которых вопросами закупок и логистики управлял и управляет один человек. Руководитель (директор) по закупкам и логистике отвечает за закупки внутренние и по импорту, сертификацию, таможенное оформление и транспортировку внутрироссийскую, международную (импорт, экспорт), склады, управление товарными запасами.
В чем плюсы данного подхода на наш взгляд? Сотрудники и подразделения в рамках отдела по закупкам и логистике выстраиваются в цепочку поставки, максимально исключается дублирование функций. Каждый знает, что от его работы зависит результат работы последующего. Логистическая система становится более управляемой. Быстрее налаживаются бизнес-процессы, даже если они еще не полностью описаны.
Также есть примеры очень крупных российских компаний, имеющих производство, оптовую и розничную торговлю, импорт и экспорт, в которых внешнеторговый блок выводится в отдельный вид бизнеса, работающий на всю корпорацию (группу компаний), т.е. подразделение ВЭД организационно находится не просто внутри оптового или розничного направления или подразделения закупок, а представляет собой отдельное направление бизнеса, управляющее внешнеторговыми поставками для целей всей группы компаний.
В чем преимущества этого подхода по сравнению с распределением функций ВЭД между другими подразделениями?
- Основное преимущество - гибкость управления и управляемость цепочки, что очень важно на фоне высоких рисков внешнеторговых поставок и осуществления валютных операций.
- Возможность поддержания методологической базы.
- Более выгодные тарифы от поставщиков услуг. В большинстве случаев перевозчики и экспедиторы, специализирующиеся на международных перевозках и внутрироссийских, разные. Разные поставщики и других услуг.
Рассмотрим пример структуры управления логистическими процессами в одной розничной торговой сети. Итак, есть нижеследующие подразделения:
- отдел закупок, отвечающий за ассортимент, подбор российских поставщиков, принятие решения о работе с иностранными поставщиками, формирование заказов в адрес иностранных поставщиков;
- отдел ВЭД, в компетенцию которого входят вопросы от подбора иностранных поставщиков, ведения переговоров и заключения контрактов с ними до поставки импортного товара на склад, ведения претензионной работы;
- отдел логистики, ответственный за организацию перевозки от РЦ до магазинов, от внутрироссийских поставщиков до склада, формирование заказов в адрес российских поставщиков товара, управление складом.
И нет лица, например, директора по управления цепочками поставок, имеющего в подчинении все вышеуказанные подразделения и возможность управлять всей цепочкой поставки. В этом примере на наш взгляд система не будет отличаться гибкостью управления, будут иметь место логистические конфликты, снижающие эффективность работы. Приведем примеры таких конфликтов, встречающихся на практике:
- менеджеры по закупкам решили создать конкуренцию между подразделением ВЭД компании и сторонними поставщиками и направляют файлы с просчетами себестоимости, тарифами на перевозку, сертификацию и т.д., контактами иностранных компаний, полученными от своего подразделения ВЭД, сторонним российским поставщикам-импортерам;
- менеджер по закупкам принимает решение заказать, но сам не проводит переговорную работу с иностранным поставщиком и соответственно не понимает ее ценности. Его неверное решение о заказе может обратить в 0 работу всех остальных. Тоже самое касается непредоставления менеджерами по закупкам обратной связи после получения ответов на свои же заявки об импорте товаров.
- повреждение товара ввиду недостатков управления товаром на складе может стать причиной возникновения претензионной работы в адрес поставщика товаров или услуг. Управление процессами на складе в компетенции отдела логистики, ведение претензионной работы с иностранными поставщиками - в компетенции отдела ВЭД.
Если говорить о ВЭД и приведенном примере структуры управления логистикой в розничной торговой сети, есть сторонники мнения, что среди закупщиков должны быть менеджеры по закупкам импорта, или категорийным менеджерам должны подчиняться менеджеры по импорту, в отделе закупок должно быть так называемое «техническое» подразделение ВЭД, отвечающее за документальное оформление внешнеторговой поставки, функционал по организации международных перевозок должен быть в отделе логистики, по сертификации в общем отделе сертификации отдела закупок, проверка товара за рубежом перед отгрузкой по качеству и количеству не требуется. Возможно, они и правы. Однозначного ответа на данный вопрос нет, все бизнесы индивидуальны. Но в тоже время к чему может привести переход от максимального управления цепочкой внешнеторговой поставки к разделению функционала? К снижению управляемости цепочки внешнеторговой поставки и контроля за соблюдением требований нормативных документов, прекращению или снижению уровня методологической работы, возникновению административных нарушений таможенного, валютного законодательства, соответственно появлению административных штрафов, росту процента брака при импорте и т.д.
При передаче тех или иных функций из одного подразделения в другое необходимо осознавать, что в данном случае не просто переводятся люди из одного отдела в другой, а создаются новые должности, стандартные требования к ним, должна быть обеспечена возможность замещения сотрудников, понимание самим руководителем вопросов, находящихся в компетенции его подчиненных.
В любом случае, если говорить о гибкости и управляемости логистической системой, на наш взгляд важно, чтобы процессы между всеми звеньями цепочки поставки были настроены так, чтобы каждый сотрудник знал свой функционал, понимал, что за ним в цепочке следует функционал следующего сотрудника, и вся эта цепочка была управляемой.
Изменение организационной структуры в компании происходит под потребности и стратегию развитию бизнеса. Если в приоритете не повышение управляемости логистического блока, а решение других задач, то и организационная структура будет трансформироваться под соответствующую стратегию развития бизнеса компании. Если бизнес требует повышения уровня управляемости логистического блока, оптимизацию логистических расходов, более системный подход в работе, имеет смысл задуматься о другой структуре управления логистикой в компании, а, возможно, имеющаяся и является самой оптимальной в настоящее время.
Если у вас есть сильное подразделение ВЭД, которое в силу своих знаний и навыков выбивается из общей массы персонала, тем самым заставляет постоянно задумываться, что с ним делать, как его уравнять с остальными, рекомендуем прежде всего ответить себе на вопрос: какова стратегия вашего бизнеса, что нужно вашему бизнесу в первую очередь? Если ему нужно усилить закупки, можете структурно отдел ВЭД определить в отдел закупок. Если усилить отдел логистики, в отдел логистики, так как сильные сотрудники в любом случае укрепят потенциал подразделения. Если же нужно усиливать и закупки, и внутреннюю логистику, можно сильным ребятам из ВЭД поручить управление всем логистическим блоком или уже не мучить их, а выделить в отдельный бизнес компании, тем самым приподняв его статус, укрепив свое преимущество по сравнению с конкурентами и обеспечив себе гибкость управления внешнеторговой цепочкой поставки, как это сделало одно из крупнейших агропромышленных и производственно-торговых предприятий России.
Тенденции в подборе персонала и следование принципам логистики
Актуальными для российских работодателей становятся такие личные качества и навыки сотрудников, как системный подход в работе, ориентация на результат, стремление к перфекционизму, аналитический склад ума, умение управлять большими потоками информации, принимать решение и брать на себя ответственность за принятое решение, способность к построению и оптимизации бизнес-процессов, что, безусловно, радует.
Требования к кадрам являются отражением потребности бизнеса в управлении логистическими процессами в соответствии с такими принципами, как системный подход, принцип глобальной оптимизации, принцип логистической координации, принцип комплексного управления качеством, а также ориентация бизнеса на использование концепций интегрированной логистики. При этом на фоне поиска бизнес-решений в текущих условиях наблюдается обращение практиков к имеющимся научным исследованиям.
Надеемся, наша статья была полезной и интересной. Будем рады оказать вам содействие в создании оптимальной организационной структуры управления логистическими процессами, в том числе внешнеторговыми, построении бизнес-процессов с учетом особенностей вашей компании и стратегии вашего бизнеса. Подписывайтесь на наш канал, знакомьтесь с информацией о нас на нашем сайте https://lenved.com и в социальных сетях. Будем рады сотрудничеству.