Первый рассказ цикла Циклон здесь.
На протяжении долгого времени, когда я был инженером, старшим инженером и ведущим инженером, меня удивлял идиотизм взаимодействия начальников и подчиненных. За редким исключением все эти взаимодействия представляли собой общение тупого (начальника) с упертым (подчиненным). Это утверждение можно было бы сопроводить соответствующими диалогами, показывающими процесс во всей красе, но не это главное.
Дело в том, что, вообще говоря, такая система взаимоотношений не способствует решению задач научными коллективами. В армии, например, всякие трения решаются простым образом:
- Молчаа…аать!
- Повторить приказ!!
- Выполнять!!!
К сожалению, в научных коллективах это не работает, поскольку именно подчиненные должны работать головой, а начальник должен обеспечивать этот процесс (зарплата, вычислительная техника, комплектующие и т. д). Вот, собственно, об этом процессе я и хочу рассказать.
Первым делом хочу развенчать распространенное мнение, что на должности начальников набирали особенно злобных и тупых людей. Совсем напротив, должность начальника научного коллектива обычно предлагалась людям, лично добившимся значительных успехов в проектировании и внедрении научных разработок. Кроме того, от будущего начальника требовалась исполнительность и абсолютная управляемость. Только в этом случае можно ожидать эффекта от слаженных усилий различных коллективов. Сам я прошел путь от весьма успешного инженера до тупого начальника и хочу поделиться с Вами, так сказать взглядом изнутри.
Основой для подвижки наших ведущих инженеров на начальнические должности было блестящее выполнение работы по созданию карманного электронного переводчика, а затем допросника. Работа курировалась лично Министром Электронной промышленности и, как результат, все мы стали начальниками. Дима – стал начальником отдела, а мы с Мишей – начальниками лабораторий.
Надо сказать, что поначалу я не осознал, что произошло. Сам я по уровню разработчика тогда превосходил любого, работавшего у меня инженера. Кроме того, я отлично понимал, что и как должны были делать мои подчиненные. Что же касается обеспечения рабочего процесса, то я считал, что это не отнимет много времени. Математик Миша тоже мне говорил, что математика - она и в Африке математика. Поэтому, становясь начальником, он ничего не потеряет. Диме вообще нравилось управлять процессом научной разработки. Всего наша команда насчитывала пять человек, как тогда говорили «штыков»: троих начальников и двух ведущих (Саша и Шура). У нас были и прочие сотрудники, но перечисленный коллектив выполнил очень сложную работу и показал себя дееспособным. В то время мы считали, что любая задача нам по плечу.
Далеко не сразу я ощутил, что что-то пошло не так. Я львиную долю времени занимался противостоянием бюрократическим препонам, мешающим моей лаборатории выполнить поставленные задачи, и на участие в самих этих работах просто не оставалось времени. Миша жаловался мне приблизительно на то же. Дальше - больше. С моими друзьями Мишей и Димой у меня возникли точки трения. Поскольку все мы стали администраторами, то сменились и ценности. Теперь ценным считалось получение на лабораторию «лишних» квадратных метров, оборудования, штатных единиц, телефонных линий.
Начальник отделения, понимая, что сплоченный коллектив может иметь собственное мнение и ресурс для поддержки этого мнения, начал вбивать межу нами клинья. Например, он сообщил Диме, что надо ехать в командировку в Болгарию, но вместо Димы поеду я, так как знаю болгарский язык. Дима на меня обиделся. Мише он сказал, что тот, исполняя проект, становится его автором, а Диме сказал, что тот, кто дал идею, тот и автор. Дима и Миша взаимно обиделись. Вариантов подначек было множество, так что через два года они откорректировали наши отношения до формулы: «Каждый сам за себя и один лишь Бог за всех». К тому времени мы подросли до отделения. Дима стал начальником отделения, а я и Миша стали начальниками отделов. Всего нас стало порядка ста человек, но мы перестали быть командой. Я строил свои работы так, чтобы как можно меньше зависеть от других отделов, создавая параллельные структуры.
Все это длинно рассказывать, и очень нудно во всем этом участвовать. Вот какая метаморфоза произошла с работоспособным коллективом единомышленников. Нас стало 100 человек, а «штыков» осталось только пятеро. Да и те штыки затупились, поржавели от неправильного употребления. Постепенно начальники лабораторий и начальники отделов оказались в окружении людей типа «Чего изволите?», начисто лишенных инициативы и научного потенциала. Дима от нас отдалился, окружив себя молодежью, которая смотрела ему в рот и каждую его фразу сопровождала возгласом: «Ах, как это гениально!». В кулуарах эти же люди откровенно потешались над Димой.
Оглядываясь назад, я, откровенно говоря, не могу отметить точку, в которой я должен был бы остановиться или поступить иначе. Система меня несла, как щепку в бурном потоке. Любая остановка или противодействие этому потоку нанесли бы вред мне лично и моей семье. В шахматах такая ситуация называется Zugzwang, то есть любой ход ведет к ухудшению ситуации. Вот такое удивительное коловращение жизни.
Уважаемые читатели ЗДЕСЬ, Вы можете скачать все байки целиком, в том числе еще и не выложенные в оригинальном варианте и без Дзен цензуры.
Спасибо, что дочитали до конца. Подписывайтесь на мой канал, и если Вам понравились байки, то ставьте «лайки».
Читайте предыдущий рассказ "Циклон. 7. Дурак, умник, зануда..." здесь.
Читайте следующий рассказ "Циклон. 9. Правила игры" здесь.
С уважением, Лолейт А.Т.
Об авторе баек читайте здесь.