Итак, вернемся к 2005 году, который может считаться вершиной господства "ТОП-КНИГИ". Более 500 книжных магазинов разных форматов ("Книгомир", "Лас-Книгас", "Литера", "Пиши-читай"), распределительные склады в Новосибирске, Тюмени, Екатеринбурге, Москве, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Саратове (кого-то забыл?). Тысячи сотрудников, отличные обучающие системы, быстрая логистика, самая продвинутая в отрасли аналитика. Компания ежегодно растет в среднем на 30%, остается прибыльной (в среднем 10% от оборота), открывает новые магазины без привлечения сторонних инвестиций. Рабочий ассортимент (только книжный) более 120 000 наименований. По объему продаж (конечно, по экспертным оценкам, точных данных нет) ТОП-КНИГА не уступает АСТ или Эксмо (или уступает, но немного, и только кому-то одному). Примерно каждая десятая (а может и больше) книга, изданная в России, продается через нас.
В 2005 году ТОП-КНИГА празднует десятилетний юбилей (хотя реально все начиналось в 1991-92, формально ООО ТОП-КНИГА существует с 1995 года). Приезжает 50 крупнейших поставщиков и примерно столько же клиентов, издатели дарят нам на юбилей участок на Луне (где он? тоже украден при банкротстве?) и называют нашим именем то ли звезду, то ли астероид. Лямин читает доклад о наших перспективах, на карте России под стоны издателей загораются огни наших запланированных складов в Иркутске, Хабаровске и где-то еще. Потом празднование "для коллектива": во внутреннем дворе происходит массовое торжество, поёт приглашённая группа "Plazma", автопогрузчик ввозит во двор Лямина на импровизированном троне, старейшие сотрудники вызываются на сцену и им вручаются специальные награды (двое из них вскоре будут уволены по обвинению в воровстве), а шашлычки съедаются за 5 минут, и их никому не хватает.
На самом деле, нельзя точно назвать конкретную причину, почему все это в итоге разрушилось, но можно описать несколько тенденций, объединение которых и привело к тому результату, который всем известен.
Предварительно сразу скажу, что такие часто упоминаемые причины, как "бюрократия", "неразбериха", "воровство", "потеря управления", "неэффективность", "идиотские начальники" и "подчиненные - дебилы" - это общие слова. Практически в любой большой иерархической структуре - неважно, российской, американской и китайской - ежедневно принимаются и ошибочные решения, воруются средства, полно недостоверной информации, а сколько там работает кретинов на всех должностях - и не пересчитать. Но тысячи таких компаний живут, работают и побеждают в конкурентной борьбе, несмотря на наличие всех этих недостатков. Любой сотрудник ТОП-КНИГИ со знанием дела расскажет истории о том, как жульничали и плохо работали в смежных отделах. Были и достаточно громкие истории - например о том, как воровало все руководство филиала в городе У., или о том, как хитроумный менеджер склада Ш. со своими родственниками создал преступную схему, в рамках которой люди приходили работать на склад на испытательный срок, получали зарплатные карточки, потом их увольняли (не говоря про это в отдел кадров, они же были еще официально не устроены), карточки забирали себе, продолжали получать на них зарплату и делить ее между собой. Часто обнаруживались и большие потери в магазинах при проведении учётов, причём было очевидно, что если потери превосходят 3-4% от оборота - то однозначно ворует в том числе и персонал. Но я не считаю все эти причины критичными для состояния бизнеса.
Не было также и существенных внешних рисков. ТОП-КНИГА платила налоги, не лезла в политику, не принимала участие в крупных конфликтах между основными субъектами отрасли (да и вообще мы в Сибири живем). На нас никто не наезжал и нас никто не заказывал, отношения со всеми были либо просто нормальными, либо очень хорошими. Мы опережали всех серьезных конкурентов по развитию на федеральном уровне, то есть и здесь глобальных угроз не было. Ну и, кстати, вплоть до 2008 года в компании никогда не было войн акционеров. Собственно говоря, по состоянию на конец 2005 года осталось только 3 совладельца - Лямин, Воронова и я. Компания планировала в ближайшие 2-3 года выйти на IPO, оцениваясь в несколько миллиардов рублей, и это было абсолютно реально.
Немного философии. На мой взгляд, успешность компании в первую очередь зависит от двух основных причин: умение находить/создавать источники сверхприбыли (с большой маржой) и умение не нести те расходы, которые несут другие участники рынка.
Источником сверхприбыли может быть уникальный товар или услуга (который еще не успели скопировать конкуренты), у которого себестоимость 10 рублей, а продавать можно по 100, и будет спрос. Или можно продавать за 30, но зато огромные объемы. Источником сверхприбыли может быть отдельный отличный раскрученный магазин (как "Буквоед" на Восстания, который в одиночку покрывал убытки десятка других Буквоедов), или отличный "куст магазинов" (как Новосибирская или Сибирская сети в ТОП-КНИГЕ). Источником сверхприбыли может стать монополия, когда ты победил/скупил всех основных конкурентов в регионе (в том числе и в честной конкурентной борьбе), после чего поднял цены, а клиенты не могут от тебя уйти (если не могут, конечно).
Условно говоря, если ваше издательство обнаружило нового Акунина (и подписало с ним контракт, гарантирующий, что в ближайшие годы его у вас не перекупят АСТ/Эксмо), то вы будете успешным и прибыльным издательством, если даже у вас полный бардак и работают идиоты. Маржа компенсирует всё. Конечно, если вы всю прибыль от Акунина будете тут же инвестировать в неликвид или личное потребление кокаина, то у вас тоже будет плохо, но не сразу.
По поводу расходов. Пусть вы что-то импортируете, при этом все ваши конкуренты платят таможенные налоги, а вы - нет. Тогда у вас заведомо лучшие условия закупа, и если это оптовый рынок с низкой маржой, то вы в состоянии выгнать с рынка или замкнуть на себя тех, кто эти налоги платит (что и было в 90-е, когда разные спортсмены, инвалиды, афганцы и т.д. получили кучу льгот, чем криминализировали бизнес). Или вы можете платить вашему персоналу (программистам в Индии и Белоруссии, строителям-гастарбайтерам) меньше, чем платят конкуренты. Или вы так сумели договориться, что у вас аренда за магазин сильно ниже, чем у конкурента, а магазины равноценны по проходимости. Или вы вообще производите ваш товар в стране, где рабочая сила ничего не стоит (как вариант: ваш товар делают рабы или заключенные). И у вас тоже будет хорошо, если нет радикальных ошибок с источником дохода и если у вас не воруют всё грузовиками.
И только после этого, на 3, 5, 10 месте стоят разные вещи, которые относятся к "качеству работы". Они тоже важны, но в том случае, если вы боретесь с равными конкурентами, у которых тоже все в порядке с источником доходов и умением не нести расходы.
У ТОП-КНИГИ был источник сверхприбыли - это большое количество успешных книжных магазинов с высокой наценкой.
Вообще, ТОП-КНИГА всегда продавала книги дороже, чем конкуренты и на условиях платежа жестче, чем конкуренты (например, мы никогда не давали клиентам товар на реализацию). Но при этом у нас была масса конкурентных преимуществ: лучший ассортимент в отрасли (и по количеству, и по качеству), быстрая логистика, удобный интерфейс. Заходя в новый город с 300-метровым магазином, мы сразу создавали лидера города, на фоне многочисленных лотков, рынков и мелких магазинчиков наши магазины были огромными, цивилизованными, с грамотным персоналом, регулярным подвозом и возможность сделать предварительный заказ по нашей общей базе. Я напомню, что речь идет о конце 90-х - начале 2000-х годов, когда интернет-магазины, конечно, были, и продавали уже часто дешевле нас, но плюс доставка, плюс время, необходимость стоять на почте (пунктов доставки еще не было, или их было совсем мало) делало наши магазины абсолютно конкурентоспособными и по сравнению с интернетом.
Однако в тех случаях, когда мы заходили на конкурентный рынок (скажем, в этом городе были успешные и давно работающие книжные магазины местных игроков), то наши магазины были, как правило, менее успешными. А по мере нашего (и не только нашего) развития белые пятна на карте постепенно закрывались, и уровень конкуренции постоянно возрастал.
Региональные директора стали жаловаться, что наши цены слишком высоки по сравнению с конкурентами. Понятно, что для любого директора, не выполняющего план, самое первое объяснение - это то, что у конкурента и цены ниже, и книжки лучше, и расположение выгоднее. Что-то из этого может быть правдой, что-то - правдой, но не имеющей особого значения, что-то - выдумкой. Но Лямин, как автор и основной вдохновитель повышения цен, всегда твердо считал, что, во-первых, наш рынок не столь эластичен, и разница цен в 15-20% не существенна для большинства покупателей, во-вторых, директора магазинов имеют (ограниченное) право на снижение цен по тем позициям, которые важны для имиджа магазина, и в-третьих, у нас есть много других конкурентных преимуществ, которые оправдывают нашу более высокую цену, и задача директоров - их показать.
Практика высоких цен также получала и многократное практическое подтверждение. У нас регулярно возникал вопрос о закрытии того или иного магазина по причине его убыточности, тогда мы объявляли о его закрытии (например, через месяц) и не занимались распродажей, а, наоборот, поднимали цены на весь товар. Очень часто происходило то, что магазин просто вырастал в продажах, и мы в итоге его оставляли на месте с более высокой наценкой. В одном магазине в Сочи цены мы поднимали три раза, и в итоге подняли раза в полтора к начальным, пока он не стал прибыльным. В обратную сторону, однажды был проведен эксперимент в Иркутске - по настоятельной просьбе наших региональных директоров цены на книги в наших магазинах были снижены в среднем на 30%. Результат был такой: наши продажи упали на 30%.
То есть понятно, что сама по себе высокая или низкая наценка - еще не самое главное. Можно иметь высокую наценку на 90% ассортимента и низкую на 10% бестселлеров, и иметь хорошую репутацию у покупателей как магазин с нормальными ценами. А можно и не иметь.
На мой взгляд, именно в эти годы (2005/2006) книжный рынок стал более эластичным по цене, чем раньше, стала более очевидной конкуренция, в том числе и по ценам.
В конце 2006 (или в начале 2007) года я провел подробное исследование, рассказав о нем на корпоративном семинаре под названием "Оренбургский синдром". Были взяты для сравнения два магазина из Оренбурга - наш "Книгомир" и магазин сети "Буква" (АСТ), которые располагались рядом друг с другом (практически дверь в дверь), магазины были примерно равны по площади. Я получил от АСТ поассортиментную статистику остатков и продаж в "Букве" и сравнил ее с нашими ассортиментными продажами за тот же интервал времени. Получилось так, что, в принципе, наш магазин имел бОльшую выручку, но это достигалось за счет продаж тех книг, которых не было в "Букве". Магазины "Буквы" делали основной упор на собственном ассортименте АСТ, и чужих книг (в том числе хороших) там было очень мало. Но при этом сравнение продаж по пересекающемуся ассортименту показало, что "Буква" продает тех книг, которые есть и у них, и у нас, в 4 раза больше в штуках, чем мы (и в 2.5 раза больше в рублях - разница меньше, так как наша наценка больше).
То есть, наш магазин был в принципе успешнее, чем магазин "Буква", но он был успешнее именно за счет того, что в "Букве" принципиально отсутствовали многие бестселлеры. Я задал вопрос: если с "Буквой" при их нынешней ассортиментной политикой мы соперничать в состоянии, то как мы будем соперничать с "Новым книжным", в котором хоть и очень много "Эксмо" - но доля чужих книг всяко больше, чем в "Букве". И как мы можем соперничать с хорошим региональным игроком (типа иркутского "Продалита" или хабаровского "Мирса"), у которого ассортимент пусть и не 120 000 на складах, но есть все основные издатели, а цены у них ниже? Ответом мне было молчание, а через несколько дней из очередной командировки вернулись Лямин с Вороновой, которые сказали, что уже проанализировали мой доклад и нашли в нем много ошибок (но не сказали, каких).
Наиболее печальная ситуация с наценками сложилась при согласовании бюджета компании на 2007 год. Это был первый раз, когда процесс бюджетирования вёлся по классическим корпоративным правилам, очень подробно, по массе параметров и с несколькими итерациями по согласованиям. Сначала Лямин дал базовые показатели - рост оборота, планы по открытию новых объектов и т.д. Потом продажники (совместно с дивизионами и продуктовиками) раскидали эти показатели по регионам/магазинам/продуктам и все подразделения добавили свои предполагаемые расходы. Когда все хотелки были сведены наверх, получился планируемый убыток в 3 миллиарда. План был снова спущен вниз на сокращение расходов. В самом дурацком положении оказались те подразделения, которые честно не завышали свои расходы при первой итерации - потому что им сказали сокращаться так же, как и смежникам. После различных секвестров получился убыток не в 3 миллиарда, а в 1 миллиард, при этом манагеры уперлись под лозунгом "это тот минимальный объем расходов, при котором мы гарантируем выполнение планов продаж и открытий". Дилемма была решена Ляминым путем указания увеличить наценку на товары на столько, сколько не хватает для сведения бюджета в ноль. Понятно, что такое решение, полностью игнорирующее конкурентную обстановку, было крайне неудачным (если сказать мягко) и это все прилетело обратно по полной программе во время кризиса 2008 года, когда цена резко стала крайне важным, практически решающим параметром для покупателя, а изменить репутацию магазинов как самых дорогих уже не хватило ни времени, ни возможностей.
Ужесточение конкуренции произошло и за счет постепенного роста географии конкурентов, и за счет нашего бурного роста по всех направлениях. Причем если до 2005 года это был рост исключительно за счет нашей собственной прибыли, то с этого года бизнес-политика компании значительно поменялась, и причина этого лежит не только в имперских замашках учредителей, но и в плотной работе с бизнес-консультантами, в особенности, с компанией "Asia Consalting".
Я сейчас не помню конкретный год, когда представители "Asia Consalting" появились у нас. Возможно, это был где-то 2003, когда к нам пришли Андрей Гураль, Дмитрий Болдырев и другие товарищи, фамилии которых я не помню (да они и не имеют значения).
Надо признаться, я очень не люблю различных бизнес-консультантов, коучей и прочих безответственных говорливых персонажей. В принципе, они ничем не отличаются от тех ребят с большими клетчатыми сумками, которые шляются по офисам и пытаются что-то продать, только они лучше одеты и умеют производить хорошее впечатление. Точно так же, как в клетчатых сумках реально может лежать что-то нужное, эти люди тоже могут быть полезны в хозяйстве, если ставить им конкретные задачи и в конкретные временные рамки. Допустим, у нас сложилось очень хорошее сотрудничество с Дмитрием Болдыревым, когда он учил ассортименщиков вести переговоры с поставщиками. Была конкретная задача, конкретные сроки, известный состав людей, мы прописывали разные манеры поведения издателей, учили людей прямо говорить, что нам от поставщиков нужно, учили работать с возражениями, вытаскивать из собеседника настоящие мотивы, а не те. которые он озвучивает и т.д. и т.п. При этом мы повторяли такие тренинги перед каждой книжной ярмаркой, и даже когда Дмитрий уже ушел из "Asia Consalting", мы продолжали с ним работу.
В реальности, так как компания постоянно росла, то задач возникало достаточно много. Например, одной из задач было составить описание бизнес-процессов, чтобы новые люди, приходя в компанию, сразу имели понимание, что куда делать. В действительности, такую задачу для персоналов магазина уже решал учебный центр при департаменте персонала (Лена Трофимова, Инга Погудина, Маша Канышкова), но Лямин всегда любил создавать внутреннюю конкуренцию, поэтому консультантам были поручены и эти задачи (все это дело закончилось полным уходом из компании в 2006 году руководства департамента персонала). Мое подразделение с ними сталкивалось нечасто (кроме переговорного тренинга), периодически приходил какой-нибудь мальчик, отвлекал кого-то из сотрудников на пару часов и записывал за ним, как тот работает. Каких-либо дальнейших последствий не было.
Где-то в 2004 году всем владельцам компании был передан некий комплексный отчет от "Asia Consalting" о том, что творится в компании. Уже не помню его полное содержание, но в целом было написано, что компания сильно растет, есть противоречия между "старыми" и "новыми" сотрудниками, нынешнее внутреннее состояние компании не соответствует ее целям и задачам и т.д. В общем, всё плохо, но мы готовы вас поменять. Если выразить всё это одной фразой, то это была фраза Андрея Гураля, адресованная Лямину: "У вас персонал не для компании на 500 миллионов долларов". Я думаю, что с этой фразы и начался тот самый путь по лестнице, ведущей вниз. Замечу, что сам Гураль никогда не держал в руках полмиллиарда долларов (да и Лямин не держал).
(Почему 500 миллионов долларов? Это был некий перспективный план, объем продаж, которого должна была достичь компания за определенный (причем, разумный) промежуток времени. Это не было особой тайной. Как кричал в московской сауне один будущий сенатор одному бывшему премьер-министру, показывая на Лямина: "Смотри, Сергей Вадимович, вот он хочет пол-ярда!")
А вот что касается значительно меньшей суммы - 500 миллионов рублей, то эта сумма была взята ТОП-КНИГОЙ в долг (если точнее, это был, конечно, не кредит - это был облигационный займ), и взяты эти деньги были для того, чтобы резко ускорить открытие новых магазинов и складов. Произошло это, кажется, в конце 2005 или начале 2006 года, а в конце 2006 года был оформлен второй займ - еще на миллиард рублей.
В этом месте можно сразу сказать, что сами дураки, и незачем было брать такие деньги, но в тех условиях данное решение вовсе не выглядело как ошибочное.
За предыдущие годы ТОП-КНИГОЙ было открыто несколько сотен книжных магазинов. Большинство магазинов были хорошие, даже в максимально конкурентной Москве первые два наших крупных объекта были успешными. Рост продаж продолжался, в том числе по старым объектам. При этом у нас были конкуренты на федеральном уровне - "Новый книжный" (аффилированный с Эксмо), "Буква" (аффилированная с АСТ) - издатели готовы были инвестировать в их дальнейшее расширение. В Москве появилось и сразу полезло в Новосибирск "Букберри". Все спешили и все пытались застолбить как можно больше "пустых" регионов, потому что кто первый поставил хороший магазин - тот занял место минимум на пару лет. Возврат вложенных денег за срок займа (4 года) был достаточно реален.
С точки зрения рынка (не обязательно книжного) компания выглядела успешной, если она растет со скоростью не менее 30-40% в год. Мы уже были лидером рынка, и поэтому рассматривались не как одна из странных книжных фирм, а как нормальная бизнес-структура, в которую можно инвестировать, которая может выйти на капитализацию, которая сравнима с крупными игроками на других розничных рынках (не продукты, конечно, но в непродовольственном ритейле отнюдь не с краю). Если исходить из реальных оценок рынка, какие они были в те годы, то лидирующее положение в отрасли и стабильный рост на протяжении двух-трех лет являлся основанием для выхода на капитализацию, а это - доступ к значительным средствам, которые можно реинвестировать в себя и уже не пользоваться внешними займами. Причем рост и лидерство рассматривались как более важные, чем прибыльность компании - в период роста и вложений компания может быть локально убыточной. За огромные деньги продавались не только в доску убыточные интернет-компании, продавался и обычный ритейл (в плане "продавался" - у нас не было планов продать компанию и уйти на пенсию, хотя варианты "надо бы найти наёмных руководителей" проговаривались).
Задним числом можно сказать, что если бы мы не стали форсировать ситуацию, как "Новый книжный/Читай-город", то существовали бы и сейчас. На самом деле, это еще не известно. Займ - сам по себе - еще не был основной причиной проблем. Можно сказать и обратное - если бы мы занялись вопросом IPO на год ранее, мы бы его успешно прошли. В общем, сказать можно много чего, если есть рот.
Думаю, что если бы вопрос о таких займах возник за пару лет до описываемых событий, то решение могло быть любым. Это бы решал совет учредителей, где у Лямина хоть и было 48% голосов, но были случаи. когда остальные учредители голосовали против него. Скажем, Аркадий всегда был настроен достаточно консервативно, да и Таня, начиная года с 2004, видя определенные тенденции (замедление скорости роста продаж и окупаемости магазинов) могла бы настоять минимум на очень подробном рассмотрении всех прогнозов на будущую экономику, в том числе с точки зрения пессимистичного варианта. По факту же на тот момент Аркадий и Костя уже не были совладельцами компании, а 80% Лямина давали ему возможность решать все вопросы единолично.
Я уже упоминал в одной из предыдущих глав о том, что произошло через несколько месяцев после получения первого полумиллиардного транша. Я был на встрече с Ляминым и Ириной Гроздовой (директор финансового департамента), где мне сообщили, что денег, оказывается, в компании много меньше, чем они рассчитывали, потому что при формировании плана по открытиям новых магазинов они не считали, сколько денег уйдет поставщикам на товарный запас в этих магазинах, поскольку неявно считали, что большинство товара у нас все равно на реализации (если говорить более точно, то Гроздова про это просто не понимала, а Лямин в целом понимал, но считал, что эта сумма не столь велика, и при расчетах ею можно пренебречь или что-нибудь придумать). А платежи поставщикам, естественно, сильно выросли - ведь почти все некнижные товары (доля которых, кстати, в обороте постоянно росла) были не на реализации, да и среди книжных поставщиков Эксмо было на большой, но все же отсрочке, учебники тоже платились по определенному графику и т.д.). В результате этого совещания, как я понимаю, и были приняты еще два важных решения, усугубивших дело: взят второй займ на миллиард (из которого, правда, тут же погасили первый) и началась эпопея с оптимизацией товарных запасов в рознице.
Данная эпопея, которая в итоге принесла компании большие убытки, была запущена весной 2006 года на встрече Лямин-Касьянова-Трифонов. Лямин сказал, что наши планы по открытию новых магазинов не будут выполнены, если мы не сократим значительно нашу задолженность перед поставщиками, вернув им большое количество слабо продающегося товара из магазинов и улучшив оборачиваемость товарных запасов розницы примерно на 10 недель (сейчас точную цифру уже не помню, грубо говоря, если оборачиваемость в рознице была 8 месяцев, то должна стать 6). Я сказал, что не понимаю, зачем вывозить из магазинов товар, взятый на реализацию (и если он плохо продается, его нужно не просто вывезти, а завезти тогда новый на такой же объем), но мне было сказано, что директора магазинов жалуются на большое количество неликвидов, и не надо завозить новые неликвиды вместо старых, лучше все вывезти, а магазины сами хорошо расставят тот продающийся ассортимент. который у них останется).
Касьяновой был задан вопрос, гарантирует ли она, что в результате вывоза такого объема товаров из магазинов, общий объем продаж упадет не более, чем на 5%. Люба сказала, что гарантирует, хотя она явно тв этом не была уверена.
Дополнительной проблемой стало то, что радикальное улучшение оборачиваемости затеяли не в период роста, а в период спада продаж (апрель-июль). Это означало не только вывоз огромного количества возврата из магазинов и со складов, но сознательное уменьшение объемов вновь закупаемой продукции, то есть мы обрезали не только весь длинный хвост (в чем состоит смысл книжного ассортимента), но и уменьшали глубину заказа по среднеуходимым позициям. При этом больше всего страдали как раз те самые новые магазины, которые открывались, но показывали не самые лучшие продажи на старте - у них сразу возникала очень плохая оборачиваемость и они подпадали под более сильное сокращение завозов. Магазины закономерно кричали, что у них пустые полки, и они не могут торговать в таких условиях, присылали душераздирающие фотографии, где Гарри Поттер был равномерно расставлен на пол-стеллажа и т.д.
К середине июля 2006 года требуемая Ляминым оборачиваемость была достигнута, но падение продаж было, естественно, много более 5%.
Примерно в декабре 2006 года я пришел к Лямину на очередную еженедельную встречу. Он сидел крайне мрачный и задал мне сразу вопрос, контролирую ли я вообще книжный ассортимент в магазинах, если в магазинах нет товара, и розница из-за этого не выполняет планы.
Я сообщил, что книжный ассортимент прекрасно контролирую, что и было продемонстрировано летом этого года, когда по его же распоряжению и в совершенно антисанитарных условиях была сокращена оборачиваемость книжных запасов в рознице. При этом мы удержали на плановом уровне наличие в магазинах позиций из наиболее продаваемых категорий.
Лямин стал возмущаться и говорить, что я за цифрами не вижу обстановки, что ему постоянно шлют фотографии пустых полок из регионов и что он считает меня ответственным за невыполнение планов продаж.
Я ответил, что у меня тоже есть много неприличных фотографий, и когда данный магазин жалуется, что у него чего-то нет, я тоже могу предъявить статистику того, что у него есть, и что он при этом не продает, хотя другие магазины продают хорошо. И если магазин не в состоянии продать нового Гарри Поттера, очередную Донцову, Код Да Винчи и ни одной пачки бумаги "Светокопи", но это не проблема неправильного ассортимента, а проблема неправильного магазина, который, возможно, в этом месте вообще не нужно было открывать.
В ноябре 2006 года, незадолго до этой встречи, я едил в Питер проконтролировать работу питерского ассортиментного отдела и посмотреть некоторые магазины (поскольку книжные магазины в Питере у нас работали крайне неважно). К тому времени в Питере был открыт уже первый гипермаркет "Лас-Книгас". Я побывал в нем, это был очень красивый магазин, в нем было все организовано хорошо с точки зрения наполняемости полок, рубрикации, торгового оборудования, общего вида зала, совершенно вменяемый персонал. Был только один минус - в магазине не было покупателей. Причем я не понимал, откуда им вообще быть - это был магазин "на улице", в красивом месте, но с совершенно нулевым пешеходным траффиком. Там не было рядом никаких вузов, ТРЦ, станции метро, пересадочного пункта - просто отдельно стоящий большой (кажется, двухэтажный), красивый книжный магазин.
Я тогда посетил еще 2 наших магазина - один более-менее, другой тоже дохлый, и остался в недоумении. Год назад Лямин говорил, что у него большие планы на Питер, он отправляет туда на очень долгий срок нашего лучшего открывальщика департамента развития - а здесь налицо полное несоответствие ожиданиям.
В общем, мы с Ляминым на той встрече капитально поругались. Лямин сказал, что у падения продаж должна быть причина, и он лично абсолютно уверен, что наши магазины открываются в правильных местах, по максимально низкой в этих местах аренде, что у нас лучший персонал и порядок в магазинах, а цены у нас всегда были и будут выше, чем у конкурентов и значит, что в магазинах не тот ассортимент.
В последующие несколько месяцев мы встречались раза 3-4. На всех встречах Лямин говорил, что вот есть такой-то книжный магазин рядом с нашим, и у него лучше ассортимент, я проводил ассортиментный анализ такого-то книжного магазина и всегда выяснялось, что у нашего магазина и новинки быстрее, и наличие топ-5000 и других знаковых позиций лучше, Лямин начинал злиться и говорил, что трачу время на собственную защиту вместо дела, а я говорил, что я не защищаюсь, а нападаю. Последний анализ он вообще не стал смотреть, и сказал, что мне он все равно не верит, а вот он вчера лично позвонил Максиму Крютченко (основателю издательства "Азбука") и спросил у него про продажи Фрейда в "Азбуке-классике", ну так вот, у нас книга Фрейда "Письма к невесте" находится только в 20% всех магазинов, в отличие от других книг Фрейда (которых много), а Крютченко ему сказал, что все книжки Фрейда продаются у него примерно одинаково. Из этого Лямин понял, что на меня надеяться не стоит, а надо надеяться на запуск автоматической системы заказов SCM, которую курирует Воронова. Я уже не стал проводить специальный анализ суммарных тиражей книг Фрейда, потому что это было бесполезно.
На самом деле, наши личные взаимоотношения с Ляминым в период 2005-2007 развивались как на качелях. Дело в том, что мы, несмотря на очень долгую работу вместе, никогда не были друзьями, у нас совершенно разные интересы (кроме книг), разный круг общения, да и разный возраст тоже. Поэтому отношения у нас были всегда достаточно ровными, именно "партнерскими" с точки зрения работы, бизнеса и т.д. Я - интроверт, занимаюсь тем, что мне интересно (хотя интересно может быть многое), не очень люблю воевать (хотя весьма злопамятен), и считаю себя скорее специалистом, который по стечению обстоятельств стал не только спецом, но и управленцем подразделения в большой компании. Карьерный рост меня никак не интересует (и зачем карьерный рост совладельцу компании?), в конфликты я вмешиваюсь, если они затрагивают работу моего подразделения, крысиные бега топ-менеджеров мне до лампочки, я равноудален от многих подразделений компании.
При этом в 2005-2006 году в результате различных реорганизаций мое подразделение выросло в несколько раз, потому что, кроме категорийных менеджеров по книгам и закупщиков по складам, мне передали и все распределение со складов в магазины, и категорийщиков/закупщиков всех других товаров. Моих непосредственных подчиненных на уровне директоров отделов/департаментов сразу стало не два человека, а десять. Параллельно я курировал Сибирское университетское издательство, плюс Гера стал меня брать на разные встречи с представителями других партнерских организаций, с которыми в то время мы создавали общие компании: "ТОП-Модус" (Канцтовары), АРПИ-Сибирь (пресса) и т.д.
Исторически сложилось так, что взаимоотношениями с поставщиками и закупками товаров (в первую очередь, книг) на склад практически полностью занимался я и ассортиментный отдел. А вот распределением книг со склада «на точки» много лет занимался лично Гера, потом он стал нанимать людей и обучать их, в итоге возникла большая структура под названием «рознично-ассортиментный отдел». Параллельно я начинал расширять ассортимент от чисто книжного в другие темы (журналы, игрушки, стикерсы), и Гера тоже начал искать закупщиков на некнижные товары. В итоге стали возникать пересечения – если книжный издатель, например, начинал выпускать тетради, то с ним работали книжные закупщики, эти позиции были в «книжном» файле, а если это был чисто канцелярский поставщик (пусть тоже с тетрадями), то им занимались закупщики из канцелярского отдела. По некоторым товарным группам стало получаться, что закупают его только мои сотрудники, а реализуют только менеджеры из другого отдела. Кроме того, по мере роста форматов разных магазинов стало еще и так, что магазины формата «Книгомир» по книгам грузил рознично-ассортиментный отдел, а магазины формата «Литера» - мой ассортиментный. Это был очевидный бардак, но просто передать все эти отделы в единый ассортиментный мешало еще и то, что ассортиментный отдел формально находился в составе Коммерческого департамента, который не отвечал непосредственно за розницу, а отвечал он за опт. И вот эту проблему, наконец, стали разрешать.
Все директора отделов/департаментов, которых мне передали, ранее были в прямом подчинении у Лямина (хотя формально и не у него, я вообще не знаю, сколько человек было у Лямина реально в прямом подчинении до 2006 года - такое ощущение, что несколько десятков). Передавая их мне, Гера сказал: "Тут не у всех людей правильная система мотивации, надо бы подправить". У директоров по продуктам система мотивации была одна: план продаж по его продукту. При этом план продаж в первую очередь зависел от того, сколько магазинов будет открыто в этом году/месяце, и в скольки из них будет отдел данного продукта. Предварительный план составлялся за год, он, очевидно, был "по минимуму", в результате чего директора получали очень нехилые бонусы за то, что выполняют план, а выполняли они его всегда. Причем люди, пришедшие на эту должность "из ТОП-КНИГИ" имели более реальные планы, и получали поэтому денег сильно меньше, чем те, кто пришел "со стороны".
Вообще, данная ситуация (когда новые люди со стороны приходят на зарплату много более высокую, чем люди на аналогичной должности, работающие давно) стала характерна для ТОП-КНИГИ последних лет. На самую высокую в компанию зарплату (200 000) пришел новый директор управления логистики - Андрей Кухарёнок. Это был самый уёбищный логистик, которого я встречал в жизни, и его деятельность внесла огромный вклад в развал компании. Андрей был совершенно уникальный человек - он лучше всех в компании делал различные отчеты с многочисленными графиками и диаграммами, и когда ему из смежных подразделений предъявляли очередной провал, он тут же составлял отчет для Лямина, из которого со всей очевидностью следовало, что Управление логистики сработало на грани своих возможностей, и чтобы в следующий раз все было хорошо, все остальные подразделения должны к нему приноровиться и сделать это, это и вот это. Именно он высказал гениальную мысль, что полный завоз учебников на сезон надо делать не летом, а зимой, чтобы их склад мог заранее правильно разложить, что все "хорошо продающиеся книги" должны лежать на складе с годовым запасом и то, что склад не может эффективно работать с таким большим ассортиментом - его нужно сократить в полтора раза. Во всех спорах Управления логистики с кем-то из смежников Лямин неизменно становился на сторону Андрея и говорил, что всем остальным нужно согласовать свои действия с УЛ во имя интересов компании.
Кухаренок так приколебал многих, что в начале 2007 у продажников (плюс у меня) всерьез возник проект об использовании внешней логистики взамен той, которая существует в компании.
Я жалею до сих пор, что в нужное время (а осень 2006 еще была тем временем, когда можно было все исправить) не сделал того. что нужно было сделать - собрать директоров Управлений и прийти к Лямину с категорическим требованием сменить руководство УЛ.
Где-то в это же время я успел побывать корпоративным судьёй при разборках руководителей служб безопасности внутри компании. Как это ни странно звучит, но у ТОП-КНИГИ в определенное время было сразу 3 (три) службы безопасности (и, соответственно, 3 начальника) - видимо, опять-таки, для внутренней конкуренции. Одна просто называлась Служба безопасности (занималась, например, взаимоотношениями с силовыми структурами), вторая - Служба экономической безопасности (искала злоупотребления внутри компании), третья - Служба охраны (ЧОО или ЧОП, объединяющий охранников магазинов, склада, офиса и т.д.). Так вот, руководители СБ и СЭБ вступили в сильный конфликт между собой, вплоть до угроз "что ты завтра до дома не доедешь". Формально силовые структуры всегда курировал Аркадий, но в тот момент он уже не был учредителем компании (хотя кабинет сохранил), согласно новой структуре силовики вошли в состав Административного Управления (Елена Гневкина). Лямин назначил комиссию из Елены, Павла Волкова (начальник Управления развития) и меня - как председателя комиссии. Комиссия провела соответствующее заседание, пришла к мнению, что оба начальника - нормальные мужики, но - бараны; и порекомендовала генеральному директору освободить обоих от занимаемых должностей (Паша Волков на всякий случай забыл расписаться в протоколе). Генеральный директор согласился с мнением комиссии, хотя через некоторое время (бывший) начальник СБ снова всплыл в компании.
Все эти многочисленные разборки могли бы остаться просто как эпизоды корпоративной борьбы, если бы не проходили на фоне постоянно падающих финансовых показателей компании. Если 2005 год еще был последним безубыточным годом (хотя весной-летом уже имел место кассовый разрыв, который Таня удачно объясняла поставщикам временными проблемами с установкой и наладкой новой хорошей системы учета (ERP), и в итоге год мы завершили без просрочек платежей, то в 2006 году стало видно, что, несмотря на рост продаж (постоянно же открываются новые магазины), ожидаемые планы не исполняются, и количество "неудачных" магазинов и "плохих" складов растет на глазах. Самые плохие объекты были в Питере - и склад, и магазины. Постоянно ставился вопрос: какой нужной работой можно еще загрузить питерский склад, чтобы уменьшить его убыточность? Когда директор Департамента периодики Алексей Матизен предложил проект его частичной загрузки на распределение газет/журналов, Кухаренок выставил ему запредельную внутреннюю цену за логистику "потому как дешевле склад не окупается", в результате чего Алексей вообще отказался от этого предложения. "Борьба с оборачиваемостью товарных запасов" весной-летом 2006 существенно снизила объемы продаж старых магазинов. 2006 год был закончен с предварительными чистыми убытками (по управленческому учету) в 400 миллионов рублей, которые после уточнений превратились почти в 700 миллионов. Согласованный (как - было написано выше) бюджет на 2007 год стал не выполняться сразу же. Ситуация была совершенно новой, такой ситуации в компании не было вообще никогда. Таня психовала со страшной силой, почти все еженедельные собрания директоров заканчивались или прерывались ее ссорой с Герой, в итоге он, кажется, вообще перестала ходить на собрания и углубилась в процесс внедрения модуля SCM (управление цепочкой поставок).
По состоянию на начало 2007 года ситуация была крайне скверной, но не безнадежной. Непрерывный рост выручки от новых магазинов мог еще какое-то время прикрывать собой убыточность компании. Более того, репутация ТОП-КНИГИ на рынке была настолько высокой, что если бы в это время Лямин вышел с докладом про начало нового книжного кризиса, объяснил бы жизненную необходимость недоплачивать поставщикам еще в течение года-двух до стабилизации ситуации, и за эти два года приостановил бы бурный рост во имя качества уже работающих объектов, изменил систему ценообразования, запустил в нормальном виде управление цепочкой поставок и заменил бы руководство Управления логистики (плюс еще десяток дел, на которые нашлись бы кандидаты), то ситуация могла бы быть иной, а компания могла бы встретить уже настоящий кризис 2008 года намного более подготовленной. Но генеральный директор уже вошёл в спираль ошибок (когда человек видит, что всё плохо, принимает решения, но эти решения ошибочны, ухудшают ситуацию дальше и т.д.). Еще раз убедившись в своей голове, что все лично его решения (стратегия, открытие объектов, аренда, цены и т.д.), очевидно, являются правильными, Лямин объявил большое собрание в ТОП-КНИГЕ, на котором заявил, что во всех проблемах виновато Управление продуктов, которое заказывает не тот товар, не в тех количествах и не слушает своих смежников. В апреле 2007 года я заявил, что не собираюсь больше с ним работать. В январе 2008 начала работу компания "Аристотель", куда ушли все лучшие ассортименщики. На этом компания ТОП-КНИГА, потеряв свое ключевое конкурентное преимущество - ассортимент, была обречена. Несмотря на поистине героическую (это я без иронии) борьбу оставшихся топ-менеджеров за компанию, ТОП-КНИГА просуществовала еще несколько лет, окончательно растрачивая свою репутацию, наращивая убытки, разорив и обокрав весь книжный рынок.
Отрезюмируем моё видение данной истории.
В 2005-2007 годах генеральный директор ООО ТОП-КНИГА Лямин Г.А., получив единоличные права на управление компанией, совершил ряд ошибок, каждая из которых (и даже много сразу) могли бы быть исправлена вплоть до начала 2007 года. Ситуация стала необратимой после потери того качества, который держал компанию на плаву - качества работы с ассортиментом.
Оставшиеся совладельцы (Воронова и я) также несут свою долю ответственности за то, что допустили создание такой ситуации и не смогли убедить Лямина изменить его точку зрения.
Основным человеком, который, на мой взгляд, имел главное влияние на Лямина в эти годы, стал руководитель и владелец компании "Asia Consalting" Андрей Гураль. Поэтому в послужной список этой успешной консалтинговой компании я бы уверенно занес многолетнюю работу, приведшую к уничтожению лучшей книготорговой фирмы России, компании, которая могла быть стать реально великой. Но не судьба.
Хотя Лямин неоднократно говорил, что, по его мнению, люди никогда не меняются, он сам прошел за несколько лет очень серьезный путь от человека, который умел учиться со всем коллективом, и вести его за собой, к человеку, который замкнул все управление на себя, оставив себе только те обратные связи, которые согласуются с его зоной комфорта. Зато он научился принимать жёсткие решения, чего от него хотели консультанты. К сожалению, неправильные.