Этапы грейдирования при помощи аналитических методов можно представить по-разному: в зависимости от выбранных методик, подходов и т.п. Рассмотрение каждого этапа – дело сложное и объемное и требует написания отдельных статей. Далее дано описание действий в общих чертах для формирования понимания о системе (см. табл. 1).
Таблица 1
Нельзя назвать эти этапы конечными. Систему грейдирования ценят за гибкость. Для сохранения гибкости, актуальности и справедливости систему придется постоянно обслуживать, актуализировать и корректировать.
Справочно:
на сегодняшний день существует как адаптированная западными консультантами система грейдинга Хея, так и несколько подобных систем. Рассмотрим кратко самые популярные.
HAY использует 3 фактора: знания, ответственность и решения. Несмотря на то что в основе метода лежат таблицы, сформулированные в 1950-х годах, система неплохо внедряется и в реалиях нашего рынка.
MERCER использует 5 факторов: влияние, коммуникации, инновации, знания, условия работы. В основе этой методики лежат более современные, но тоже западные таблицы, которые не могут учесть все реалии нашего рынка.
TOWERS WATSON основан на использовании 6 факторов: уровень квалификации, знание бизнеса, руководство, решение, вид влияния, личные качества. Систему оплаты труда на основе грейдинга считает не только конечным результатом, а основой для построения карьерных карт. На рынках СНГ встречается крайне редко.
PEROMNES основывается уже на 8 факторах: решения, знания, цена ошибки, стресс, коммуникации, влияние, образование и сертификация, что позволяет развернуто оценивать должности. Не встречается на наших рынках.
А теперь рассмотрим применение данного алгоритма на конкретной ситуации.
Ситуация
Крупный ретейлер изначально захотел описывать и грейдировать каждую имеющуюся должность, тем самым выбрав аналитический метод. Компания в Минске имеет около 20 торговых точек разного формата, 2 офиса, 3 склада, учебный центр. Эти объекты обслуживают 2 водителя, 2 работника по техническому обслуживанию, 3 дворника, 6 уборщиц. При этом функционал всех сотрудников заметно отличается даже в пределах одной должности. Таким образом, мы имеем 13 разных описаний функционала, а также 4 должностные инструкции. При этом имеются и другие рабочие позиции: грузчик, кладовщик, водитель погрузчика и т.п.
В результате только по рабочим специальностям мы могли получить не менее 20 описаний должностей, которые необходимо было бы грейдировать отдельно.
В итоге приняли решение сформировать группы должностей, внутри которых будут унифицированные подгруппы с присвоенными им категориями: рабочие, специалисты, линейные руководители, руководители среднего звена и т.д. Например, группа должностей «рабочие» получила такие категории:
1. Сотрудники без специфических профессиональных навыков (при необходимости могут быть оперативно заменены и даже обучены на рабочем месте): дворники, грузчики, разнорабочие, уборщицы, курьеры. Задача этой категории – содействовать работе компании.
2. Сотрудники с определенными профессиональными умениями (замена требует времени, обучение на месте сложно/невозможно): водители, водители погрузчика, мастера по техническому обслуживанию, кладовщики. Задачи этой категории более независимые и косвенно влияют на работу компании.
Далее для каждой категории разработали набор факторов. Для подгруппы «Рабочие 1-й категории» факторами стали: исполнительность, аккуратность, ответственность, пунктуальность и уровень физической нагрузки. Эти факторы позволяли при необходимости относительно универсально и объективно грейдировать.
Для подгруппы «Рабочие 2-й категории» факторами стали: самостоятельность, аккуратность, ответственность, пунктуальность и уровень физической нагрузки.
Всего выделили 18 факторов, в которые вошли и критичность ошибок, и уровень коммуникаций, и многое другое.
По некоторым факторам долго не могли прийти к согласию. Например, так случилось с фактором «Интенсивность физической нагрузки». Многие руководители офисных подразделений считали такой фактор неинформативным и ненужным. На первый взгляд, применительно к офису это правомерное замечание. Но даже там есть сотрудники из группы «Рабочие», для которых обсуждаемый фактор имеет существенное значение. А поскольку система разрабатывается для всей компании, игнорировать в данном случае подобные критерии мы не можем. Далее при оценке факторов для группы должностей мы можем оценить фактор «Интенсивность физической нагрузки» от 0 (для бухгалтерии, например) до 10 баллов и выше (для грузчиков склада).
В итоге мы распределили все должности по категориям и группам, присвоили грейдам баллы.
Выглядело это примерно так (см. табл. 2):
Таблица 2
В компании систему довольно качественно внедрили, но на этом успокоились. А всего через 1 год в организации пришли к тому, что описание некоторых должностей устарело, вилки зарплат изменились, но, главное, изменились цели компании. При этом сотрудников поощряли за качества, которые были важнее для организации год назад, а не сейчас!
Если бы весь год велся мониторинг (для готовой системы больших ресурсов не требуется), корректировки можно было вносить оперативно и без огромных усилий. Система бы снимала целый ряд вопросов при найме, формировании кадрового резерва, создании нового подразделения и т.п.
В нашем же случае пришлось бы проделать все этапы снова, пускай и в усеченном виде. Руководство решило ничего не менять, и еще через год система потеряла не просто гибкость и актуальность, но и смысл. Так может, не стоило и начинать?
Ольга Говзич, бизнес-тренер