Как мы отмечали ранее, менеджер отдела продаж добивается успеха тогда, когда успеха добиваются его подчиненные. Таким образом, менеджер должен создать команду победителей.
Этот процесс начинается с отбора. Как правило, менеджеры уделяют большое внимание тому, кого они нанимают. Поскольку руководителю придется работать бок о бок с людьми, попавшими в его команду, то он говорит последнее слово при отборе кандидатов. Ошибку при найме сложно исправить. Возможно, что и хорошего обучения, и консультаций будет недостаточно для преодоления всех последствий плохого отбора, если такое произошло, и продавца придется уволить. А среднее время замены в некоторых компаниях составляет 2–6 месяцев. Для территории же может потребоваться и несколько лет, чтобы вернуться к хорошему уровню показателей, а это реальная потеря денег. Проблемы, вызванные неправильным наймом, делают найм очень важной частью работы менеджера отдела продаж. Отбор команды представляет собой постоянный процесс. Продавцы постоянно обучаются, оцениваются и иногда увольняются. Хорошие менеджеры отдела продаж постоянно осуществляют процесс найма. Они стараются предвидеть образование вакантных мест в регионе и поэтому заводят специальную папку в своих архивах под названием «потенциальные кандидаты». Они стараются не оказаться перед необходимостью осуществления «немедленного» найма — они рассматривают возможность заполнения будущей вакансии, а не открытой позиции. Половина найма вообще может производиться и до появления реальной вакансии (увольнение С-игроков).
Создание команды
После того как команда была отобрана, внимание менеджера фокусируется на том, как создать команду и обеспечить ее успешное функционирование. Высококвалифицированная талантливая команда с хорошим товаром для продажи обязана достичь результатов, превосходящих ожидаемые.
Как правило, новые продавцы не являются высококвалифицированными если даже они и талантливы. Более того, их таланты могут пропасть, если их постоянно не оттачивать. Поэтому задача менеджера отдела продаж и заключается в развитии навыков, умений и компетенции ведущих к успешности продавцов.
Перечислим основные действия, которые выполняет менеджер для достижения этой цели:
— определяет слабые стороны продавцов, поддающиеся улучшению;
— разрабатывает планы для улучшения ситуации с постановкой сложных, но достижимых целей;
— поощряет саморазвитие;
— активно участвует в обучении, занимается наставничеством и консультированием;
— поддерживает продавцов, сфокусированных на задаче;
— обеспечивает обратную связь;
— оценивает успехи;
— поддерживает и поощряет достижения продавцов.
Менеджер отдела продаж играет большую роль и в обучении — это личный тренер. Обучение происходит тогда, когда после посещения клиента, выполненного менеджером и продавцом, он спрашивает продавца, каких целей тот старался добиться, а затем высказывает свою точку зрения. Оптимальное обучение продавцов происходит в реальных условиях, когда обратная связь предоставляется немедленно. Хороший менеджер оказывает наибольшее влияние на совершенствование продавцов. Он помогает превратить В-игроков отдела в А-игроков.
На самом деле, для многих продавцов время, которое они сейчас тратят на работу, является частью их общего профессионального развития. У многих есть амбиции, превышающие их нынешнюю должность (в особенности у А-игроков). В этих случаях роль менеджера расширяется, включая в себя консультации по дальнейшей карьере и развитию. Искусственное сдерживание перспективных продавцов отказом в помощи в развитии — это очень недальновидный прием.
Менеджер должен стараться добиваться успешности своих людей, помогая им развиваться, даже если это означает их повышение по службе или уход на другую должность.
Руководство командой
Менеджер отдела продаж руководит командой. Будучи лидером, он завоевывает доверие и поддержку подчиненных. Он действует в их интересах, и продавцы знают, что их руководитель не подведет — и обещания будут сдержаны. Хотя бывает, что компании подставляют своих менеджеров.
Хороший лидер имеет представление о том, чего команда должна достичь в кратко- и долгосрочном периоде. Он представляет себе как индивидуальные достижения, так и результат работы всей группы. Это представление разделяется и принимается командой. Хороший лидер добивается того, чтобы команда имела общую цель. А поскольку большую часть времени менеджер проводит с людьми, он должен быть и хорошим слушателем, и распространителем информации. Он должен выслушивать и понимать проблемы и позиции продавцов. Хороший лидер сообщит о том, какова планируемая стратегия, четко и объективно определит систему ценностей. Лидер никогда не сможет стать таковым, не помогая каждому перспективному продавцу стать еще лучше.
Хороший лидер знает многое. Он знает своих людей, их сильные и слабые стороны. Он также понимает динамику отрасли, потребности клиентов, текущие экономические тенденции и конкуренцию.
Лидирующее положение менеджера можно проверить в критических ситуациях. Менеджер, являющийся эффективным лидером, добивается преданности и поддержки всей команды, когда возникают проблемы в регионе.
Вам, вероятно, знакомы подобные задачи, которые менеджер решает ежедневно. Хороший менеджер добьется того, чтобы продавцы выполняли свою работу, встречая на своем пути как можно меньше препятствий.
Награждение команды
Награждение продавцов является средством управления и создания мотивации. Компания награждает своих сотрудников за преданность, работу и результаты. Награждение может эффективно объединить мотивацию продавца с потребностями региона продаж.
Отметим, что вознаграждение может быть внешним или внутренним, а также положительным или отрицательным.
Мотивацией для продавцов являются потенциальные возможности и страх. Отрицательные вознаграждения применяются при плохих показателях работы, однако лучшей мотивацией обычно являются потенциальные возможности и признание.
Нематериальное вознаграждение в виде признания и одобрения часто влияет на людей больше, нежели материальное вознаграждение, но здесь надо знать, на каком уровне потребностей (А. Маслоу) находится данный продавец.
Не всегда легко решить, за что и когда вознаграждать. Вознаграждение должно быть заслуженным — награда за то, что «человек дышит» будет малоэффективна. Вознаграждение не должно носить случайный характер. Его следует привязывать к существенным реальным результатам — например, увеличению объемов продаж, а также отличному решению нужд потребителей.
Вознаграждение должно быть искренним. «Мой начальник всегда говорит мне, что я отлично работаю» — но со временем и это перестанет внушать доверие.
Вознаграждение должно быть заметным. Вознаграждение является таковым только тогда, когда оно ценно для получателя. Получение еще одного набора кухонных приборов не является достаточной мотивацией. Вознаграждение должно содержать элемент случайности, ведь приверженность одной схеме может быть очень опасна. Многие, наверное, знакомы со следующей логикой: «Два года назад они отправили нас в Турцию, в том году это была Испания, возможно, в следующем году это будет Англия».