Во второй половине 2010 ситуация на рынке запчастей не только стабилизировалась, но и стала существенно улучшаться. Курс валюты больше не стремился в заоблачные дали. В экономике все было оптимистично. Во всяком случае, авторынки однозначно росли, спрос имелся, новые и старые автомобили требовали ремонта и ТО, на который народ сильно не ужимался.
При этом, при анализе реализации по итогам месяца или квартала, наблюдалась крайне любопытная картинка по запчастям в моей зоне ответственности: если объемы спроса и реализация по направлению Cummins росли в разы, то все остальные направления, например, та же МАДАРА, или коробки ZF - росли весьма незначительно, на условные 10-15% в год.
О части причин такого замедленного роста я уже писал ранее. И даже в моем понимании, на уровне линейного исполнителя, с этим что-то надо было делать. Ибо, как я наивно предполагал после неожиданного повышения, чем больше востребованных запчастей я привезу, тем больше будут продажи, которые увеличат прибыль компании и, конечно же (ага, кАнешн, щаззз) меня заметят, отметят и еще раз повысят, дадут много денЮх и медаль "За ОСОБЫЕ заслуги" на левую титьку.
Но конкретные шаги, что и как делать по остальным компаниям, я себе не представлял. С планированием и целеполаганием, особенно стратегическим, у меня в те годы было совсем туго. Посему, я просто продолжал развивать и улучшать направление Cummins.
Помимо того, что я вел ежедневный, прозрачный и всеобъемлющий учет всех поступающих запросов, а не только размещенных заявок, я мог продолжать анализировать изменения в рынке:
- сезонный спрос
- спрос по особенностям регионов (допустим, пылевой износ поршневой группы в полях на юге страны) или проблемы с топливной системой в северных регионах страны ввиду использования не сезонного типа топлива
- отложенный спрос (та же самая техника в полях после завершения посевной вставала на зимовку в том состоянии, каком была, а все ремонты начинались при подготовке посевной в новом году)
- поломки новых двигателей (как правило по причине неверной эксплуатации или экономии на ТО)
- поломки "старых" двигателей, которые уже отходили бОльшую часть ресурса
ну и так далее...
Таким образом, даже не получая подтвержденных заказов, я видел потенциальный спрос, если бы запчасти находились на складе. И дальше в дело вступал мой "личный" склад, Импорт основной.
Раз в месяц, в субботу я по собственной инициативе выходил на работу. Сначала ездил на трамвае, потом появилась машина. На работе в субботу как правило была бухгалтерия, нередко по субботам работала Е.М.
Чем хороши субботы: а никто не отвлекает! Ты проснулся в удобное время, например, в 9 часов. Спокойно позавтракал. Спокойно оделся в любую удобную одежду, а не в то, что в рабочее время требует дресс-код. Спокойно доехал. Опять же, по пути можно успеть сделать какие-то небольшие дела, типа оплатить квитанции, отправить письмо, зайти в магазин и посмотреть что-то, что тебя интересует или наличие акций.
Дальше приезжаешь, садишься в пустой кабинет и спокойно начинаешь сводить данные, выгружать, анализировать, выписывать, строить графики. К тебе не прибегают каждые 5-10 минут с очередной недозаявкой, срочным вопросом. Не звонит телефон. Не вызывают в соседние отделы по важному или пустяковому вопросу. Ну и в целом: тишинааааа...
В первые полгода я сидел около 3-4 часов, потом, по опыту стало хватать 1,5 часа. За это время я вычленял из перечня неснижаемых компонентов то, что стало или скоро станет по запасам меньше заложенного уровня. Смотрел по статистике, на какие компоненты может появиться сезонный или отложенный спрос (напоминаю, что срок поставки под заказ был от 3-4 недель до 3 месяцев). Далее в Excel формировал отдельную заявку, с номенклатурой и количествами. И уже сформированный заказ отправлял в Камминз. после этого можно было спокойно ехать домой и быть уверенным, что востребованных запчастей Cummins в ближайшие недели на складе станет больше, продажи и отгрузки по ним вырастут. И мои "акции крутого закупщика" будут неуклонно расти вверх в глазах восхищенного руководства (как пелось в древней советской песне: вся жисть ффпереди, надейся и жди!).
Соответственно, в понедельник менеджер Камминз, который вел мои заявки приходил, первым делом видел мой плановый и, как правило, объемный заказ, и размещал его в системе. После поступления запчастей я получал уведомление и организовывал доставку из Химок в Челны.
Потом лично шел на склад и осуществлял совместную с приставленным сотрудником склада приемку. Ибо я четко знал и понимал, что за запчасть в коробочке (надписи были на английском, а парт-номера складские сотрудники, которые нередко менялись, запоминали только самые ходовые).
Далее сдача документов в бухгалтерию, заведение данных о поступлении в 1С и... после оприходования наступал звездный час отдела продаж (ну а мне еще надо было запланировать платежи на следующий месяц для отдела экономики с поправкой на курс валюты, но это уже мелочи).
Как я писал, на "моем" складе все остальные сотрудники могли только смотреть остатки. Соответственно, когда звонил клиент и спрашивал сроки, цены и прочее, то все продажники заходили на мой склад (на их складе свободных остатков Cummins вообще не было - это позволяло не выходить за лимиты складских остатков, установленных отделом экономики).
В 2010 и далее, в 95-97% звонков по ходовым запчастям - они всегда были у меня в наличии и в достаточном количестве, даже если по одной и той же запчасти одновременно звонили 3-5 клиентов. Соответственно, продажник по внутреннему прайсу давал цену и указывал, что запчасть прям в наличии, после оплаты по счету можно брать.
С учетом, что у остальных конкурентов редко когда что было в наличии, а под заказ, как правило, ждать надо было даже дольше, чем у нас - особого выбора у клиента не было. Выставлялся счет, оплачивалось. После этого закупщик шел ко мне и согласовывал перемещение с моего склада на склад отдела продаж. И реализация шла со склада отдела продаж. Клиент сам забирал со склада, или ему отправляли запчасть курьерской службой.
В итоге, продажник по итогу месяца получал оклад + премию с продаж. А я получал оклад... и все. Ни благодарностей, ни почестей, ни орденов, ни премий, ни, тем более, никаких повышений не прилагалось. Кстати, за выходы в субботу тоже никто платить не собирался, не говоря уж про двойные тарифы. Все ж добровольно.
По умолчанию считалось я просто делаю свою работу, за которую получаю свой, даже уже повышенный оклад. Целых 13.000 рублей в месяц. При том, что обороты по Камминз давно перевалили за 45 млн рублей, а прибыль приблизилась к 10 млн рублей (вспоминаем 2008 год: обороты 22,5 млн рублей, прибыль порядка 2,5 млн рублей).
Но я все еще верил в высшие идеалы и вселенскую справедливость, и потому просто продолжал активничать и совершенствовать свою схему работы по направлению Cummins.