Андрей Игнатьев: бизнес-психолог, основатель компании "220 Вольт" и центра бизнес психологии Alter Ego
Когда производительность сотрудников начинает падать, не всегда легко определить причину. Поначалу бизнес-лидер принимается думать, как улучшить рабочие процессы, тайм-менеджмент или технологии. Но если он обнаруживает, что эти компоненты деятельности компании в порядке, ему остается признать, что данная проблема носит более глубокий — стратегический — характер.
Возьмем для примера кейс одного моего клиента:
В прошлом году я работал с компанией N, проектирующей мосты, производственные здания и жилые дома. Владельцы компании обеспокоились недостаточной производительностью своих сотрудников по сравнению с коллегами из аналогичных бизнес-структур.
Первым делом я провел сессию, где все участники команды получили возможность проанализировать результативность своей работы и предложить способы ее повышения. Люди жаловались на недостаточное признание их усилий, на отсутствие ясности относительно продвижения по службе, на недостаточное финансирование разработки специализированного программного обеспечения. А кроме того, был поднят целый ворох проблем, связанных с обязательствами, которые брал на себя компания N, выступая в качестве генерального подрядчика.
Эти обязательства, по мнению сотрудников, слишком сильно варьировались — от проектирования моста до разработки входящих в его конструкцию простейших железобетонных элементов. Общая производительность компании терялась именно из-за обилия необязательной для генподрядчика черновой проектной работы на нижних уровнях.
Как это преодолеть?
Аналогичная проблема стояла когда-то перед другими моими клиентами — компании X. На определенной стадии своего развития ей пришлось отказаться от обслуживания физических лиц и небольших фирм, сосредоточившись на крупных корпорациях и госкомпаниях. Этот процесс шел постепенно, требовал времени и повышенных накладных расходов, особенно на начальных этапах. При этом топ-менеджерам нужно было осознать, что пути назад у X нет и не будет: компании, привыкшей брать на себя обслуживание любых компаний, пришлось строить организационную инфраструктуру для отбора только крупных клиентов.
Этот сценарий подходит всем растущим компаниям, включая N. Наступает момент, когда бизнес-лидер и его топ-менеджеры должны научиться отбирать только те заказы, которые позволяют загрузить сотрудников работой, соответствующей их квалификации и потенциалу производительности. Иначе со временем их неудовлетворенность компанией будет нарастать.
Я рекомендую лидерам компаний с проблемой, подобной N, обратиться к стратегическому планированию и проанализировать:
а) стратегические решения: возможно, компанию нужно переориентировать на иную группу целевых клиентов — в случае с N — освободить сотрудников от проектирования железобетонных плит, которое не соответствует уровню их профессиональных навыков;
б) структуру принятия решений: в бизнесах, где партнеры-совладельцы имеет равные права, решения зачастую принимаются слишком медленно, кроме того, партнеры могут иметь разные цели (кто-то из них заинтересован в росте компании, а кто-то нет) и в этом случае нужно назначать полновластного первого руководителя — гендиректора или управляющего партнера, который возьмет на себя все оперативные решения.
Итак, если в вашей компании сотрудники недостаточно эффективны, начните с анализа корпоративной стратегии, воспользовавшись таким инструментом, как стратегическая сессия. Не фокусируйтесь на текучке, и копайте глубже!
Понравилась статья? Ставьте лайк и подписывайтесь на мой канал: https://zen.yandex.ru/id/5d8243ce34808200ad2fbff8
Мой инстаграм: https://www.instagram.com/alterego_business/