Вам знакома ситуация, когда в корпорации начинают реализовывать инициативы, а потом выясняется, что делать этого не стоило, а имело смысл потратить время на другой проект? Когда времени на исследование инициативы не хватает, потому что оно просто не предусмотрено? Это частая проблема, с которой сталкивается бизнес - пропуск стадии Discovery в управлении инициативами.
На второй стадии фреймворка, Discovery (Исследования), предназначенного для управления инициативами в корпорации, возникают и, соответственно, решаются проблемы, связанные с исследованиями инициатив.
Вы наверняка знакомы с кейсами, когда крупные банки, промышленные корпорации запускают на рынок лаборатории.
Почему они это делают?
Потому что сами по себе они для научных исследований не предназначены, это не стартапы, это большой бизнес, например, связанный с производством. В нем есть сотрудники, инженеры, которые делают свою работу.
И в тот момент, когда нужно обработать какие-либо данные, допустим, связанные с инициативой по недопуску некачественных материалов на производство, необходимо запустить целую лабораторную деятельность и выяснить: почему материал был некачественный; на какой стадии производства качество теряется, поговорить с огромным количеством людей. Надо понять, как работать с объемом получаемых данных и на их базе принимать решения.
То есть завод должен превратиться в некоторую лабораторию - где люди ходят в халатах, принимают решения, исходя из графиков. Это совсем другая, не производственная культура - по ментальности, а самое главное, по подготовке кадров.
Возникает вопрос: а где именно в корпорации происходит исследовательская деятельность?
Кто должен ей заниматься, когда, какое время на это тратить?
Важно понимать, что если в части реализации проектов change компания не развивает функцию исследования, если в трудоресурсе, в рабочем цикле сотрудников не выделяется на нее отдельное время, если этот процесс не организуется правильно, то получается следующее:
На регулярных управляющих комитетах которых топ-менеджер, представитель финансовой функции или CIO пытаются разобраться с непроработанными данными.
Можно разносить в пух и прах участников этих комитетов, но стоит задуматься: а почему не была произведена необходимая к ним подготовка?
Потому что чаще всего в корпорациях она происходит, можно сказать, в свободное от работы время - по вечерам, по выходным, параллельно с Run-деятельностью, совещаниями.
Более того, данные для УК берутся случайно - с кем-то поговорили, куда-то копнули, куда-то доступ получили, куда-то не получили.
Все это – проблематика стадии Discovery, исследовательской функции, которая должна быть организована в компании.
Если говорить о портфеле инициатив, то на первой стадии фреймворка, Ideation, где генерируются идеи, нужно понять, какие инициативы стоит приводить на исследование, а какие нет.
А далее нужно понять, кто будет осуществлять эту исследовательскую деятельность.
Это не дополнительная незначительная опция, а профессиональная деятельность. То есть должны быть специалисты, которые умеют работать с научными данными – выявлять их источники, собирать, проводить эксперименты и т.д. Для этого нужно создавать условия.
Нужно организовать Управление корпоративными данными, создать некоторое облако данных для их хранения – чтобы каждый раз долго не собирать данные под каждую инициативу, не бегать за ними, а просто получать необходимую сводку.
Вроде бы владельцы продуктов могли бы заняться задачей исследований.
Но для этого они должны уметь работать с данными.
Можно взять на заметку кейс одной из крупных промышленных корпораций и ввести функцию продуктовых дизайнеров - некоторых исследователей, к которым можно отправить запрос. Они подключатся в команду для осуществления необходимой на данном этапе исследовательской деятельности.
Еще одна возможность – использовать бенчмаркинг, который позволяет сэкономить на исследованиях.
То есть вы понимаете, что в какой-то другой компании при реализации подобной инициативы завод не взорвался, все работает, экономический эффект есть - значит, «надо брать»!
Но с бенчами тоже надо уметь работать. Потому что не все, что подходит другим, один в один подойдет вам. И не все выглядит так гладко, как показывают ваши коллеги из других компаний на презентациях.
Но налаживать опыт – безусловно, стоит. Часть проектов можно взять в портфель и просто под копирку. Тем самым вы сэкономите на исследовательской деятельности.
Нужна помощь в обучении цифровой трансформации и управлении цифровыми инициативами? Обращайтесь!
Мы всегда на связи: Telegram, сайт, info@neuromap.tech.