Управление персоналом стало проще.
Ситуация уже не новая: представим...Глава косметического института горит желанием заниматься своим делом. В конце концов, эта успешная женщина построила его с большой личной заинтересованностью и сделала таким, каким он есть сегодня - успешным и любимым своими клиентами. К сожалению, не все ее сотрудники так мотивированы, как она. Можно ли это изменить? И если да, то как?
Конечно, главная задача руководителя косметического института - косметика, а в ногтевой мастерской все вращается вокруг маникюра, педикюра и ногтевого дизайна. Но как только возникает необходимость возглавить команду, в задачи управления добавляются профессиональные и организационные задачи. Мотивация сотрудников является частью хорошего руководства. Если лидерство интерпретируется как целенаправленное влияние на поведение людей в группе, в мотивации должны быть учтены дополнительные аспекты.
Мотивация имеет важнейшее значение.
Но прежде всего: не существует правильного подхода - точно так же, как не существует правильного руководства. Потому что ситуации, в которых руководители должны действовать и принимать правильные решения, столь же разнообразны, как и те, на кого они влияют. На этом фоне быстро становится ясно, почему не может быть мудрости для правильного руководства или мотивации. Но ясно одно: успешное лидерство без мотивации вряд ли возможно.
Чувствительное ситуационное лидерство становится все более важным. Особенно в небольших управляемых владельцем командах, которые являются заказом дня в косметической промышленности, они превосходят "лидерство по плану".
Общие проблемы.
Пример 1: Отсутствие лояльности.
Например, давно работающему сотруднику 63 года. Несмотря на свою надежность, она "раздражает", постоянно рассказывая о своей предстоящей пенсии. Она предпочитает делать это, когда что-то ей не подходит, например, объявленные изменения, влияющие на ее рабочую среду. Она бойкотирует их словесно и прямо говорит своему начальству в присутствии своих товарищей по команде, что мало о них думает. Ее гораздо более молодой босс не может просто отрицать такое поведение.
Решение: Если негативное поведение также вызвано приближающимся окончанием срока службы и, следовательно, бессознательно вызвано опасениями, что его больше не будут использовать, то оно не может быть оправдано.
Ситуация должна быть прояснена в личной беседе. Но не через конфронтацию, а с сочувствием, например, через честное признание и оценку проделанной до сих пор работы. Необходимо также четко разъяснить, что такие заявления неприемлемы в группе. Привлечение работницы к последующему поиску решения сохраняет ее достоинство. Передача специально подобранной для нее задачи может стать одним из возможных путей обеспечения ее лояльности в будущем.
Пример 2: Борьба с предрассудками.
Менеджер в институте поддерживает очень коллегиальные отношения. Для сокращения продолжительности отпуска по уходу за ребенком она нанимает двух сотрудников, занятых неполный рабочий день, на временной основе. Оба они известны лидеру группы благодаря хорошей сетевой работе в отрасли. Один из новых сотрудников пользуется репутацией очень не пунктуального. Другой имеет очень хорошую профессиональную репутацию, но не очень общительный. Оба кандидата не идеальны.
Решение: Мотивация руководства требует честного и правильного поведения по отношению ко всем сотрудникам. Быть свободным от предрассудков - это добродетель. Тем не менее, в природе человека есть свойство быстро формировать мнение, основанное на первых впечатлениях. Чтобы этого избежать, в первую очередь необходимо прояснить для себя: У меня предрассудки или нет? Тогда речь идет о том, чтобы искать диалог с каждым человеком и говорить об этом, принимая любые особенности и открывая тем самым новые возможности. Старая" команда может/должна/может быть также приглашена, чтобы дать шанс новым коллегам. Важно следить за развитием событий для того, чтобы вмешаться на ранней стадии, т.е. занять четкую позицию.
Пример 3: Небольшое удовольствие на работе.
Команда отдела продаж делает действительно хорошую работу. Но руководитель группы чувствует, что обслуживание клиентов неудовлетворительно. Хотя (постоянных) клиентов встречают с именами и прощаются, энтузиазма очень мало. Отношения очень поверхностные.
Во время собраний команды делаются такие заявления, как "Да, мы даем все" или "Клиент всегда получает то, что хочет". Но сотрудники не отождествляются с ощутимой культурой клиентоориентированности. Сердце не участвует, часто не хватает терпения не только для правильного обращения.
Продолжение в https://zen.yandex.ru/media/id/5d8bbc6be3062c00ae4f6295/upravlenie-personalom-chast-2-5d9c50e0c05c7100add46687