Американский учёный Э́двард Де́минг, работавший с проблемами качества на производстве. Можно сказать, что он является отцом концепции «бережливого производства», а главная японская награда, которую вручают предприятиям за выдающиеся успехи в повышении качества, носит его имя.
Так вот, Деминг был страстным поборником правильных технологий. И на своих семинарах он показывал наглядно, почему мотивация без технологии не стоит ничего.
Сперва он просил участников семинара - а это были дядьки в галстуках, директора и топ-менеджеры, многие с дипломом MBA, перечислить все известные им способы мотивации. И записывал в столбик.
Потом приглашал человека из зала, завязывал ему глаза и давал ему миску с шариками для пинг-понга - белыми и красными. И просил выбрать десять красных. Человек, понятное дело, не мог.
Тогда Деминг начинал идти по списку способов мотивации:
- Материальная мотивация! Я дам тебе 10 долларов, если ты выберешь только красные шарики!
- Отрицательная материальная мотивация! Я оштрафую тебя на 10 долларов, если ты выберешь хоть один белый шарик!
- Эмоциональная мотивация! Джонни, я верю в тебя, ты крутой парень! Я знаю, ты выберешь только красные шарики! Друзья, давайте хором: «Джонни! Джонни! Ты крутой! Ты справишься!»
- Карьерная мотивация! Я уговорю твоего начальника повысить тебя по службе, если ты выберешь только красные шарики!
- Мотивация отпуском! Я разрешу тебе уйти домой раньше, если ты выберешь только красные шарики!
Но, как ни удивительно, ни один из способов мотивации не помогал человеку выполнить задачу. И тогда Деминг объяснял залу, что если нет чёткой технологии для выполнения работы, мотивация в лучшем случае даёт нестабильный результат, а чаще - помогает как мёртвому припарки. И дальше рассказывал о том, как наладить технологию.
В вопросах охраны труда такая же ситуация, многие руководители получив штраф после проверки или несчастного случая, пройдя очередное обучение, тренинг по безопасности и придя утром на работу, на совещании объявляют «С сегодняшнего дня работники нашей компании работают безопасно! Все свободны, идите и внедряйте на рабочих местах»
Так или примерно так появляется решение заниматься вопросами охраны труда.
Но для полноценного внедрения системы управления охраной труда (СУОТ) в первую очередь нужно лидерство и приверженность руководителя или как написано в книге «Снижение травматизма и аварийности на производстве до нуля» Э. Шермана, «ощущаемое лидерство». Это такой процесс когда руководитель «заражает» своим положительным отношением к безопасности сначала высший менеджмент, потом эта идея распространяется как вирус вниз на средний менеджмент и вплоть до обслуживающего персонала.
И в какой-то момент в организации произойдет трансформация сотрудников в направлении безопасного поведения на работе, начиная от простого действия, держаться за перила на лестнице, закачивая использованием всех СИЗ, систем блокировки и обозначения знаками при опасных работах.
При такой ситуации ни один из работников не пройдет молча мимо опасно производимых работ, остановит, побеседует, призовет выполнить все условия для того чтобы сделать работу безопаснее.
Да, я понимаю, на многих предприятиях до такой осознанности надо дорасти, но начинать надо именно с лидерства и приверженности руководства.
Вторым этапом становиться построение самой системы, разработка и внедрение положений, регламентов и других локальных документов.
Ну а дальше дополнительная мотивация чтобы безопасное поведение стало привычкой на постоянной основе.