Характеристики команды
Группы могут как приумножать, так и полностью ликвидировать любую волонтерскую деятельность (George & Jones, 1997). Известными механизмами действий в контексте группы, являются групповые нормы, т.е. ожидания, разделяемые всеми членами группы в отношении того, как члены группы должны думать и действовать в определенных ситуациях (von Rosenstiel, 2003). Предполагается, что степень индивидуального и группового участия в волонтерской деятельности и соответствующие им индивидуальные и групповые нормы влияют друг на друга (Ehrhart & Naumann, 2004).
Таким образом, если новый сотрудник нашего административного аппарата проявит более высокую степень добровольности, чем другие члены его рабочей группы, то, скорее всего, уровни будут постепенно сближаться. Либо другие члены профсоюза будут мотивированы его поведением, направленным на повышение уровня волонтерской деятельности. Соответственно, меняются индивидуальные и групповые ожидания в отношении уровня волонтерской деятельности.
Тем не менее, теория социального обмена (Blau, 1964) и норма взаимности (Gouldner, 1960) могут быть использованы в качестве объясняющих механизмов, учитывая те части общей конструкции добровольной работы, которые направлены на других людей. Если человек ощущает сильную сплоченность команды, он укрепляет доверие к другим членам команды и вступает в отношения социального обмена с ними, а не полагается исключительно на выполнение своей профессиональной задачи. Когда человеку кажется, что он или она получает поддержку от членов своей команды, то он готов продемонстрировать в свою очередь поддержку в ответ.
Характеристики руководства
Менеджеры и их поведение по отношению к своим сотрудникам оказывают существенное влияние на добровольческую деятельность своих сотрудников. В мета-анализах рассматриваются такие факторы как: доверие к менеджеру (Dirks & Ferrin, 2002; P. M. Podsakoff et al., 2000), восприятие поддержки менеджера (LePine et al., 2002; Organ & Ryan, 1995; P. M. Podsakoff et al., 2000) и высокое качество отношений между менеджером и сотрудником (Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2000).
Предполагается, что и здесь снова может быть применена теория социально ориентированного обмена (Blau, 1964): сотрудников можно побудить к нужному поведению через личную приверженность и поддержку со стороны менеджера (Staufenbiel, 2000). Другим важным фактором является трансформационный стиль управления (P.M. Podsakoff et al., 2000). Он включает в себя образцовое лидерское поведение, вдохновение сотрудников через их поощрение, индивидуальное развитие и интеллектуальные вызовы (Bass, 1985). Посредством такого поведения менеджеры могут мотивировать своих сотрудников к действиям, выходящим за рамки согласованных в контракте обязательств. Поэтому стоит инвестировать в качество отношений менеджера со своими сотрудниками и укреплять доверие между ними.
Характеристики задачи
Последней областью, которую мы хотели бы рассмотреть в этой статье, является профессиональная задача, которая также является немаловажным фактором, влияющим на добровольческую деятельность. До сих пор мета-аналитически изучались следующие характеристики:
- обратная связь от выполнения самой задачи
- степень, в которой профессиональная задача воспринимается как рутина с простым и однозначным путем обработки
- внутренняя мотивация задачи
В то время как рутинная работа по обработке заданий негативно связана с обязательствами по добровольческой работе, можно увидеть положительные корреляции для обратной связи через задачу и внутреннюю мотивацию (P. M. Podsakoff et al., 1996). Акцент делается на стимулах, присущих деятельности самой по себе, а не на ожидаемой заработной плате или признанию (Ryan & Deci, 2000). В этом смысле предполагается, что человек, который имеет непосредственный интерес и удовольствие от своей работы, будет предан своей работе сверх того, что от него требуется. Интенсивно мотивирующие задачи повышают значимость собственной деятельности. В результате сотрудники чувствуют себя лично ответственными за результаты работы и тем самым делают больше для достижения целей, чем того требуют формальные требования (Farh, Podsakoff, & Organ, 1990).
Заключение
Как показал этот обзор, в рабочей среде существует ряд причин, наглядно связанных с добровольной работой сверх нормы. Соответствующие исследования, которые доказывают причинно-следственную связь, есть для всех обсуждаемых здесь факторов влияния: справедливое отношение к сотрудникам (Skarlicki & Latham, 1996, 1997), поддержка со стороны организации (Robinson, Kraatz, Rousseau, 1994; Robinson & Morrison, 1995), чувство общности среди коллег (Neininger, Lehmann-Willenbrock, Kauffeld, & Henschel, 2010); хорошие отношения и мотивация со стороны (Mönnow, но не со стороны менеджеров Möinghold, 2008). Все эти факторы могут способствовать добровольному вовлечению сотрудников в работу и тем самым созданию благоприятной и эффективной рабочей атмосферы, а также высокой производительности труда.