Главный ресурс, которым мы распоряжаемся, это не время. Главный - внимание, которое мы направляем на решение важных для нас задач.
Иногда такое решение требует совсем немного времени, но огромной концентрации на важном. А время требуется на рутину, с помощью которой мы обслуживаем наши решения, выработанные нами схемы и алгоритмы. И на действия, которые предваряют принятие решений и выработку схем.
Поэтому тайм менеджмент требуется только для того, чтобы сгрести однообразную рутину в одну кучку, а веховые вещи - в другую. Остальное - вопрос дисциплины мышления и способности управлять своим вниманием, что в общем-то, одно и то же.
А для того, чтобы управлять вниманием, нужно уметь анализировать свои цели и строить планы. Планы того, как делегировать все, что не является важным.
Причем, я сейчас говорю не только об организационном делегировании. На самом деле, любой обыватель современности делегирует массу рутинных вещей специально для этого созданным системам - анализ стоимости билетов на самолёты и поезда, подбор информации об отелях и многое другое.
Но вот если у вас не построены цель и план, то все эти чудесные способы избавления от рутины не помогут. Ваше внимание все равно будет рассеяно. А значит и время будет просто течь сквозь пальцы. Поэтому, как и путешествие, рабочий процесс управления должен начинаться с цели и плана.
Иначе вместо результатов будут одни процессы, которыми сейчас так принято гордиться - читать по 300 книг в год (но не вынести из них ни одной мысли для изменения себя или окружения), посетить 30 стран (но не узнать ничего об их культуре и не придумать ни одной идеи для своего бизнеса или работы), работать над проектом (но не создать ничего нового).
Но механическое делегирование - это только часть работы по высвобождению внимания.
Другая большая часть - это такое владение своей профессией, которое даёт возможность многие рутинные вещи делать почти автоматически. Для руководителя это, например, постановка задачи. Структура целеполагания должна настолько укорениться в сознании, что при общении с подчинёнными вы просто не могли бы не проговорить важные детали и не обозначить сроки.
И принципы оценки деятельности должны быть настолько же знакомы, как и таблица умножения. Так же, как и структура обратной связи должна укорениться так, чтобы при обсуждении с сотрудником ошибок в принципе не было возможным его демотивировать показывая свой характер.
И только очень прочное владение азами даёт возможность направить своё внимание на важное, а не на изобретение очередного велосипеда.