Arbeitsbeziehungen am Beispiel von Toyota
Die Produktion von Toyota war unglaublich effizient und produzierte daher erschwingliche und hochwertige Autos.
Im Westen war eine so hohe Produktivität mit der einzigartigen Fähigkeit der japanischen Mitarbeiter verbunden, rund um die Uhr zu arbeiten.
Als die Niederlassung des Unternehmens jedoch in den USA eröffnet wurde und weiterhin erstaunliche Ergebnisse bei der Effizienz zeigte, stellten westliche Manager fest, dass eine hohe Produktivität mit einer speziellen Produktionsorganisation verbunden ist, sowie eine hohe Aufmerksamkeit für die Verbraucherpräferenzen, die die Anzahl der Transaktionen und viele andere offensichtliche und grundlegende Prinzipien reduzierten, die die Amerikaner beherrschen mussten, um den Wettbewerbsvorteil nicht zu verlieren.
Diese Produktion wurde 1975 als Lean Manufacturing bezeichnet und von Taichi Ono gegründet. Er legte die Grundprinzipien dar, an die sich das Unternehmen auch heute noch hält: Nur wenn und in den Mengen zu produzieren, die notwendig sind, um die Bedürfnisse der Verbraucher zu erfüllen.
Es ist auch wichtig, darauf hinzuweisen, dass Taichi It auch die paradoxe Tatsache aufgedeckt hat, dass kleine Chargen der Produktion effizienter sind als große Chargen, die mit einer Reihe von Faktoren verbunden sind:
- Niedrige Transport- und Lagerkosten;
- Die Möglichkeit, fehlerhafte Produkte zu erkennen, bevor sie den Verbraucher erreichen.
Touota setzt seine Entwicklung fort und verbessert seine Produktionsmethoden, aber damit nicht genug. Um sein Produktionssystem offener und verständlicher zu machen, hat Fujio Tho (Lehrling von Taiichi Ono) ein Schema in Form eines Hauses entwickelt. Es diente als Grundlage für die Schulung des Personals in den Fabriken und Lieferanten von Touota außerhalb Japans.
Es ist das Haus, das die Integrität der Struktur garantiert. Es basiert auf Stabilität, da es ein wichtiger Faktor für den Erfolg des Unternehmens ist. Heizunka erfüllt die Kundenbedürfnisse effektiv, indem es Stapelarbeit vermeidet und Lagerbestände, Kapitalkosten, Arbeits- und Produktionszykluszeiten entlang der gesamten Wertschöpfungskette minimiert.
Um sicherzustellen, dass die wichtigsten Ressourcen, die zur Deckung des Bedarfs eingesetzt werden, gleichmäßiger ausgelastet werden.
Kaizen ist die wichtigste Grundlage dieses Systems, da die kontinuierliche Verbesserung das Unternehmen für Wettbewerber unzugänglich macht. Säulen dieses Hauses sind die wichtigen Produktionstechnologien "just-in-time" und "dzidoka", die zusammen einen verlustfreien Prozessbetrieb ermöglichen.
Die maximale Qualität, die minimalen Kosten und die Zeit der Auftragsausführung sind diejenigen Zwecke, die bei der kumulativen Nutzung der Industriesysteme Toyota und der genauen Organisation der Produktionen nach der langjährigen japanischen Erfahrung verwirklicht werden. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass die Einrichtung der Produktion in Übereinstimmung mit den Bedürfnissen der Verbraucher und die Minimierung der Anzahl der fehlerhaften Produkte - dies ist ein sehr arbeitsintensiver Prozess, der mehr als ein Jahrzehnt gedauert hat und erfordert den Wunsch der Mitarbeiter, die Qualität der Produktion zu verbessern.
Durch die lange und sorgfältige Arbeit von Toyota war es möglich, die Qualität auf ein solches Niveau anzuheben, dass es eine Produktionslinie gab und fast keine Notwendigkeit bestand, Fehler zu identifizieren. Im Vergleich zu amerikanischen Unternehmen, die etwa ein Viertel ihrer Produktionszeit mit der Diagnose von Fertigprodukten verbrachten.
Damit hat sich Toyota einen weiteren Wettbewerbsvorteil verschafft. Um den Produktionsprozess zu optimieren, ist es notwendig, eine bestimmte Philosophie im Unternehmen zu schaffen, die zu einem Leitfaden für die Mitarbeiter wird und die ständige Verbesserung der Arbeitsfähigkeiten fördert.
Im Produktionssystem von Toyota wurde eine solche Philosophie auf der Grundlage der Ausrichtung des gesamten Produktionsflusses durch die Bildung des Wertkonzeptes der Mitarbeiter in der Produktion aufgebaut.
Dieser Ansatz ermöglichte es, wertvolle Zeit zu sparen: Es war nicht nötig, auf die individuelle Erklärung jedes Mitarbeiters über Verantwortung und die Notwendigkeit, "aus Gewissensgründen" zu arbeiten, einzugehen. Es entstand ein gemeinsames Verständnis des Produktionszyklus.