Генеральный директор Mail.ru Group Борис Добродеев опубликовал на сайте компании подробный рассказ о стратегии группы. Приводим его текст целиком.
Mail.ru Group все 20 лет менялась: иногда вслед за развитием рунета, иногда догоняя, иногда опережая. Благодаря этому мы на протяжении столь длительного срока остаемся ведущей интернет-компанией в России, существенно увеличивая широту присутствия на рынке. Но просто меняться недостаточно: одна из важнейших задач менеджмента — управление изменениями. Я считаю важным рассказать о том, как и по каким законам трансформируется Mail.ru Group.
Ценности
У каждой крупной и успешной компании есть система взглядов и ценностей. В нашей идеологии заложено постоянное стремление к изменениям. Mail.ru Group всегда была компанией с фокусом на B2C: мы видим (и иногда предвосхищаем) потребности пользователя — и создаем сервисы для их удовлетворения онлайн.
Раньше для смены шаблонов поведения людей требовались десятилетия. В XXI веке пользователи меняют модель потребления за пару лет. Именно способность ежедневно самосовершенствоваться позволила нам стать крупнейшей компанией рунета по аудитории.
Мы начинали в конце 1990-х годов с почты, основного вида онлайн-коммуникаций. С развитием сети появился запрос на перенос социальных связей из реального мира в виртуальный: мы стали лидерами в новом сегменте соцсетей. Увидели желание пользователей развлекаться в интернете — предложили им игровые сервисы.
Новым вызовом стала эпоха e-commerce. По-настоящему она наступила в России в 2010-х годах. Мы с головой окунулись в это направление: благодаря сделкам и собственным стартапам смогли закрепиться во всех основных вертикалях — классифайдах, фудтехе, мобилити и товарном e-commerce. Эти проекты остаются приоритетными, и мы продолжим их развивать — вместе со стратегическими партнерами и самостоятельно.
E-commerce — важный этап строительства по-настоящему всеобъемлющей экосистемы. Электронная коммерция позволяет создать принципиально новые взаимоотношения с пользователем.
Mail.ru Group теперь связывает возможности сети с реальным миром, решая повседневные бытовые задачи: что съесть на обед, как добраться из точки А в точку Б, где купить товары первой необходимости. Опыт взаимодействия с пользователем начинается с приложения в телефоне, а продолжается реальным такси у подъезда или курьером с горячим ужином у двери.
Мы заложили прочный фундамент и стали ведущим игроком на этом рынке. Линейка наших продуктов закрывает большинство потребностей человека онлайн. Мы в состоянии «провести» человека через весь его цифровой день, при этом ему не придется покидать наши продукты.
Теперь мы можем закрепить позиции и сфокусироваться на продуктах, которые будут «провязывать» нашу экосистему: программы лояльности, платежи, единый ID и т. д.
Разумеется, Mail.ru Group не собирается останавливаться на достигнутом. Мы видим серьезный потенциал роста в финтехе и продолжении оцифровки офлайна. Большое будущее также у продуктов на базе искусственного интеллекта. Интересным кажется и B2B-направление: использование наших существующих продуктов для того, чтобы делать работу малого, среднего и крупного бизнеса эффективнее.
Наша эволюция имеет очень понятную логику и цикличность: мы создаем платформы дистрибуции и технологическую базу, на основе которых потом появляются новые сервисы. Почта и портал стали базой для игр — появился communitainment. Социальные сети стали базой для электронной коммерции — появилось то, что мы называем e-commerce 2.0. Накопленная за 20 лет экспертиза позволяет нам создавать продукты на базе ИИ и продукты для B2B.
Ценности → модель
Mail.ru Group — не монокомпания. Мы пользуемся всеми возможностями для роста: часть продуктов создали сами, а часть присоединилась к нам через сделки и инвестиции. Благодаря этому Mail.ru Group объединяет внутри себя несколько разных корпоративных культур.
Наша компания не строится вокруг одного якорного сервиса. Уже много лет Mail.ru Group представляет собой группу равноправных подразделений: ВКонтакте и Одноклассники, игровое направление MY.GAMES, почтовый сервис и медиапроекты Mail.ru. За последние годы к ним примкнули Delivery Club, Юла, Pixonic, музыкальный сервис BOOM; у нас есть доли в образовательных платформах GeekBrains и Skillbox, агрегаторе такси Ситимобил.
Эти продукты выстроили свои автономные экосистемы. Каждый проект обладает собственной идентичностью и уникальной ценностью для своей аудитории. Например, ВКонтакте: это и социальная сеть, и отдельный мессенджер, и платформа для развлечений, и платежная система, и музыкальный сервис, и стриминговая платформа, и фабрика контента.
Mail.ru Group — не просто экосистема, которая равняется ВКонтакте и Почте или конкурирует c ними.
Кто-то сравнивает нас с инвестиционным фондом — и это не совсем так. Кто-то сравнивает нас с обычными B2C-компаниями — это тоже не до конца верно. К нам неприменимы традиционные шаблоны.
Лучшее описание Mail.ru Group — экосистема экосистем. Задача компании — обеспечить оптимальный режим работы всех направлений и найти синергии между проектами, провязывая их общей инфраструктурой и сервисными продуктами.
Эту задачу можно разложить на три направления.
- Поиск новых векторов роста и план их развития (что эффективнее — инвестировать в перспективный стартап, запустить проект самостоятельно или объединить усилия со стратегическими партнерами).
- Управление всеми проектами на стратегическом уровне.
- Создание общей инфраструктуры и продуктов, которые смогут связать разные экосистемы в одну сеть, принося пользу каждому из участников (продажи, процессинг, инфраструктура, единый ID, общая система лояльности).
Mail.ru Group — это прежде всего B2B-бренд, HR-бренд и IR-бренд. В B2C мы на первый план выводим бренды продуктов, при этом компания может присутствовать в качестве мягкого зонтика или кобренда. Даже сервисы, запущенные Mail.ru Group с нуля, становятся самостоятельными монокомпаниями или экосистемами.
Ценности → модель → стратегия
В центре нашей экосистемы — человек и его потребности. Объединяя пользователей и бизнес, мы помогаем им эффективно взаимодействовать.
Решению этой задачи и служит стратегия Mail.ru Group. Она отражает наши принципы работы.
1. Поиск новых направлений
Простой формулировкой кроется постоянная стратегическая работа по изучению потребностей пользователей, состояния российского и международного рынка, новых перспективных игроков.
При поиске новых векторов развития мы оцениваем сотни факторов, учитываем тысячи нюансов и проверяем десятки тысяч гипотез. Но основных критериев шесть.
- Новый продукт или технология должны делать жизнь человека лучше и комфортнее. Мы за технологии ради людей.
- Потенциальный охват аудитории и размер рынка. Mail.ru Group — большая компания, мы не расходуем ресурсы на то, что не даст существенного импульса нашему развитию.
- Конкурентные барьеры. Важно, чтобы вокруг бизнеса можно было построить ров, который не смогут преодолеть конкуренты. Мы не любим рынки, на которых может быть больше трех ключевых игроков.
- Комплементарность Mail.ru Group. Сервис может что-то дать компании, а компания — сервису.
- Экономика. Mail.ru Group — долгосрочный инвестор: мы готовы много вкладывать и долго ждать. Но понятный выход на безубыточность — важный фактор.
- Команда. Для нас крайне важно, чтобы продукт управлялся энергичной и амбициозной командой с предпринимательским подходом.
Если по всем этим критериям бизнес соответствует нашим ожиданиям, мы выйдем на новый рынок: остальные обстоятельства — не препятствия, а временные трудности.
2. Помощь нашим компаниям
Mail.ru Group не управляет продуктами напрямую: мы координируем стратегическое развитие, а участие в операционной деятельности всегда остается опосредованным и зависит от стадии развития бизнеса. На этапе раннего роста мы сильнее вовлечены в процесс оперативного управления. Когда компания достигает стабильности, мы существенно меньше вовлекаемся в повседневную работу.
Универсальная формула взаимодействия группы и бизнес-юнитов (БЮ) выглядит так: за продукт отвечает БЮ, за бюджет — БЮ и частично «центральные» направления группы (например, коммерция). Задача БЮ – защитить перед «центром» бюджет и стратегию, а затем выполнять свои KPI, принимая решения самостоятельно.
Нам крайне важно сохранять предпринимательский дух у руководителей наших бизнесов. Мы считаем предпринимательство наивысшей управленческой характеристикой, на которую мы стараемся равняться.
Руководитель направления должен чувствовать себя основателем этого направления. Основатель — это не только и не обязательно тот, кто начал этот бизнес. Для нас это человек, который живет продуктом и берет на себя руководство и 100-процентную ответственность за его развитие и будущее.
3. Провязка продуктов едиными решениями и инфраструктурой
Мы придерживаемся гибкого подхода к интеграции компаний-экосистем в Mail.ru Group. Главная задача взаимодействия — не слепо следовать регламентам, а создать наиболее благоприятные условия для развития проектов.
Монолитный фундамент
Существует «обязательный пакет», который включает в себя бэк-офис: финансы, юридическую службу, IR, административный департамент, безопасность, инфраструктуру, интеграцию в общий HR, закупки.
Нет никакой ценности в создании автономных support-служб для каждой компании. Дело не только в экономии (хотя и она при таком подходе существенная). Команды должны думать о своем продукте и бизнесе, все остальное приводит к распылению внимания и отвлечению ресурсов от главной цели.
В обязательный пакет входит и коммерческая функция. Мы видим большую ценность в наличии единого окна продаж, которое сводит крупные сделки и координирует продажи на уровне Mail.ru Group. Также мы активно идем к полному слиянию рекламных технологий. Объединив ресурсы компании, мы можем предложить рекламодателю более удобный продукт и большую отдачу от трафика на площадке.
Кроме того, мы получаем возможность масштабно и эффективно продвигать наши новые сервисы. Юла, Pandao, Delivery Club во многом обязаны своим успехом эффективной системе обмена трафиком.
Также наши сервисы объединяет единая платежная инфраструктура, позволяющая нашим компаниям эффективно и недорого принимать деньги.
Принципиально важным в ближайшее время станет использование единого ID Mail.ru Group и объединение данных в общем хранилище. Также мы запускаем общую программу лояльности.
Входящие в Mail.ru Group экосистемы выигрывают от масштаба и объединения усилий на уровне компании. Каждый новый участник повышает эффективность решений Mail.ru Group, а они, в свою очередь, усиливают позиции новых участников.
Конечная цель — создать максимально эффективную платформу для ускорения существующих сервисов и создания новых продуктов.
Гибкие настройки
Все остальные функции Mail.ru Group предлагает в более гибком режиме — степень интеграции зависит от стадии развития сервиса и экспертизы команды.
Лидеры бизнес-юнитов компании имеют широкий круг полномочий, близкий к СЕО самостоятельного бизнеса. Это наша осознанная тактика — ценность любой интернет-компании формируется благодаря работающим в ней людям, а традиционная управленческая бюрократия классических отраслей не работает с талантами.
В некоторых случаях эффективно максимально плотно интегрировать бизнес-процессы с центральными функциями. В другой ситуации полезно отойти в сторону и не вмешиваться.
Одним бизнесам проще отдать маркетинговые задачи «на аутсорс» в центр и сфокусироваться на развитии продукта. Другим удобнее держать нужную команду внутри коллектива.
Кому-то для пользы дела достаточно свериться с экспертами из других подразделений компании. Кому-то может потребоваться более серьезная помощь.
В определенной ситуации IT-решения Mail.ru Group могут существенно усилить технологическую платформу продукта. В другой лучший результат покажут собственные разработки, приспособленные для решения конкретной задачи.
Мы стимулируем обмен технологиями внутри Mail.ru Group. Но и тут мы опираемся на здравый смысл. Мы не хотим унифицировать ради унификации.
Пример правильного взаимодействия — недавний запуск звонков в Юле, которые работают на базе технологий Одноклассников. Доступ к общей экспертизе позволил Юле первой из классифайдов запустить подобный продукт на российском рынке.
Поиск активно разрабатывает рекомендации для других БЮ, давая доступ к экспертизе, которую практически невозможно получить условному стартапу. Например, команда Поиска подготовила рекомендательную систему для Pandao.
Ценности → модель → стратегия → стремительный рост
Результат говорит сам за себя. То, что наш подход работает, доказывают показатели купленных и запущенных нами сервисов.
В 2006 году на рынке появились ВКонтакте и Одноклассники, позже ставшие частью компании. В 2010 году ОК пользовалось 20 миллионов человек каждый месяц. За прошедшие годы аудитория выросла до 71 миллиона.
В 2014 году Mail.ru Group стала единственным владельцем ВКонтакте с ежемесячной аудиторией 66 млн человек. На сегодняшний день она увеличилась до 97 млн.
Растут и операционные показатели: например, с момента покупки в 2016 году Delivery Club увеличил количество городов с собственной доставкой с 5 до 22, а общее количество городов, где работает сервис — с 41 до 120.
Мы живем в уникальный момент максимально тесного слияния онлайна с офлайном. С учетом пересечения интересов и экспертиз ведущих игроков создание нового интернета невозможно без стратегических партнерств.
Mail.ru Group заключила две знаковые для рынка сделки: вместе с Alibaba Group мы будем развивать электронную коммерцию, а в партнерстве со Сбербанком — O2O-платформу в области фудтеха и мобилити. Партнерство с крупными стратегическими игроками не просто даст нашим бизнесам дополнительный импульс к развитию.
Мы убеждены, что только в партнерстве можно получить доступ к уникальной системе продавцов и лучшей в мире экспертизе по строительству маркетплейсов от Alibaba. И только в партнерстве можно получить доступ к уникальной экосистеме одного из самых продвинутых банков в мире — Сбербанка, — и его 93 миллионам розничных клиентов.
Мы не интроверты: открытость — это часть нашего мировоззрения. Мы верим в то, что партнерства позволят нам выиграть в долгосрочной перспективе.
Ценности → модель → стратегия → стремительный рост → экосистема экосистем
Mail.ru Group — экосистема экосистем. Мы строим структуру, при которой более сотни разных бизнесов — от нишевых монопродуктов до признанных лидеров рынка — смогут наиболее эффективно расти и развиваться.
Мы растем с каждым годом, но остаемся быстрыми, гибкими и предприимчивыми. И мы не хотим использовать один-единственный бренд для таких разных и самобытных продуктов, как Почта, ВКонтакте, Одноклассники, Ситимобил, Юла. Монобрендовый подход — просто не для нас.
Наше позиционирование строится по гибридной модели: мы сохраняем индивидуальные бренды для флагманских продуктов и общий корпоративный бренд инвестиционно-операционной группы.
Общий бренд — это мягкий зонтик. Он не подменяет собой продуктовый бренд, но находится рядом, в поле зрения. Именно такой философии мы всегда придерживались и будем придерживаться в будущем.
Все это — принципы, которые определяют наше существование и помогают воплощать в жизнь нашу миссию: улучшать жизнь человека, делая технологии доступными и удобными.
Знания сила! Подписывайся на канал Work and Get! Узнавай интересное каждый день!