Мы часто стремимся заниматься только тем. что нам нравится, начисто игнорируя нудную, но крайне важную сторону нашей работы. Это первый шаг к возникновению конфликтных ситуаций, затягивание которых сильно вредит работе компании.
- Они совсем не заботятся о бизнесе. - вздыхает предприниматель. – Зарабатывают недостаточно. Тратят много. О целях забывают.
- Они не думают о последствиях. - говорит топ-менеджер.
- Они все время дают противоречивые указания. - негодует руководитель среднего звена.
- Сверху давят, снизу работать не хотят. – жалуется линейный руководитель.
- А можно я сегодня пораньше уйду? – интересуется сотрудник.
Да, конечно, так не всегда. И не везде. Но часто. И много где. Вечный конфликт в организации.
Предприниматель всеми фибрами своей души стремится к свободе. Стремится к отсутствию ограничений. Ведь именно потому он и стал предпринимателем, превозмогая себя и непрерывно преодолевая риски. Он боролся за свою личную свободу и право никому не подчиняться.
Но компания должна быть механизмом, работающим по четким правилам. И как только она начинает вовлекать в эти правила самого предпринимателя, он начинает бунтовать. Как родитель, осознавший, что от коляски дорогого и любимого младенца отойти надолго нельзя. Желание свободы сталкивается с чувством ответственности и порождает серьезный конфликт. Который, кстати, нередко приводит к разрушению нервов предпринимателя или самой организации.
Топ-менеджеры не любят подчиняться. Они любят устанавливать правила для других и командовать. Ведь чаще всего в топ-менеджмент попадают люди умные и креативные. Люди, способные найти неординарное решение сложной проблемы. И к тому же, стремящиеся быть правыми всегда и во всем. А быть одновременно дисциплинированным и креативным очень трудно. Договориться же с другими, если ты всегда и во всем прав – еще труднее.
А чтобы нормализовать взаимодействие, нужно согласовывать решения с другими функциями. А значит, нужно договариваться и идти на компромиссы. Более того, установленные и согласованные правила нужно соблюдать. Ведь дисциплина – это основа структурированной работы. Иначе все договоренности и прорывы коту под хвост.
Руководители среднего звена к правилам относятся двояко. С одной стороны, они их любят, так как если дисциплина отсутствует, то командовать несколькими подразделениями, за которые они несут ответственность, просто невозможно. С другой стороны, половину правил они считают дурацкими – навязанными им топами, которые «витают в облаках». Поэтому к тому, от чего зависит получение результатов, они относятся серьезно. А вот «кучу ненужных бумажек», то есть большую часть отчетности, они искренне презирают, считая, что без них работа стала бы легче и приятнее.
И здесь тоже конфликт. Те самые «ненужные бумажки» – это каналы, по которым передается информация для принятия решений. Правда, если уж совсем честно, то половина из них действительно не нужна, так как является рудиментом старых систем принятия решений. Но что ж поделаешь – оптимизацией системы отчетности у нас занимаются редко и лениво.
У линейного руководителя тоже хватает конфликтов. Он, по сути, самый загруженный сотрудник до тех пор, пока не начал всерьез учиться управленческой работе. Результат ему нужен любой ценой. А у сотрудников свои интересы. Вот и приходится доделывать самому все, что они не успели, либо на что забили.
Так что, практически любой бизнес – это конфликты, упакованные в одну структуру. И именно направленное решение этих конфликтов дает современные конкурентные преимущества.
