Посредственные управленцы склонны нанимать тех, кто в профессиональном плане слабее их.
Так в организации запускаются механизмы саморазрушения, которые рано или поздно уничтожат ваш бизнес.
Стив Джобс как-то заметил: «Небольшая команда игроков класса A+ легко может обойти огромную команду, состоящую из игроков класса B и C... Те же, кто относится к классу A+, любят работать вместе и им очень не понравится, если вас будет удовлетворять работа уровня B».
Одна компания (назовем ее «XYZ») объявила конкурс на позицию директора по продажам. После предварительных процедур отбора осталось два кандидата. Поскольку компания начинала масштабную экспансию, большинство интервьюеров отдали предпочтение кандидату, который был лучше подготовлен к работе в таких условиях. Однако неожиданно для всех вице-президент по вопросам рекрутинга предпочел претендента, который имел худшую подготовку.
Социолог и юморист Лео Ростен однажды сказал: «Люди класса A нанимают таких же, как они; те же, кто относится к классу В, нанимают слабее себя - индивидов класса C». Конечно, в реальной жизни все гораздо сложнее, но, ради упрощения, отнесем к категории А «звезд» - самых продуктивных сотрудников компании; к категории В - «середняков» или посредственных «рабочих пчелок»; к С - тех, кто не «дотягивает» даже до среднего уровня или кто любит отсиживаться на «периферии» в надежде, что рабочие проблемы как-то «решатся» без их вмешательства.
Практика показывает, что индивиды типа В реально не хотят иметь рядом кого-то сильнее себя, главным образом потому, что боятся потерять должность или статус. Чем менее уверенно они чувствуют себя как специалисты, тем больше боятся конкурентов. Кроме этого, такие индивиды склонны к зависти. Иногда это может быть мощным мотивирующим фактором, но гораздо чаще чувство собственной неполноценности порождает перманентную обиду и недовольство, что, в свою очередь, вызывает желание (сознательное или нет) причинить вред человеку, который является предметом зависти, чтобы наказать то, что воспринимается как «зло».
Обманчивая безопасность
В ситуации найма управленцы, которым свойственна эмоциональная нестабильность или которым не хватает уверенности в себе, встают перед дилеммой: взять на работу кого-то сильнее себя в профессиональном плане или, наоборот, более слабого - индивида, на фоне которого они будут выглядеть лучше. Справедливости ради, стоит отметить, что менеджеры-«середняки» могут просто не распознать игроков класса A. Случается и такое, что сильных кандидатов подозревают в том (причем без всяких оснований), что они не будут проявлять достаточной лояльности к организации. Или, скажем, рекрутеров просто может раздражать то, что, как им кажется, самые сильные претенденты проявляют высокомерие.
Очень часто такие кадровые ошибки не влекут за собой никаких последствий для менеджеров, которые их систематически делают (хотя таким образом они шаг за шагом ослабляют позиции своей организации). «Отец рекламы» Дэвид Огилви сказал: «Если мы всегда будем нанимать "меньших" себя людей, мы станем компанией карликов, а если нанимать "больших"- будем компанией гигантов».
Но вернемся к компании XYZ. Очень быстро стало понятно, что новый директор по продажам не оправдывает ожиданий. Не обладая на нужном уровне новыми техниками продаж, он не мог реагировать на вызовы, которые бросали компании конкуренты. Вице-президент объяснял такую низкую производительность внешними факторами (соответственно, в компании возникало все больше вопросов относительно его профессионализма). Постольку позиции XYZ ухудшались, у CEO не было другого выбора, как освободить обоих - и вице-президента, и его протеже.
Как найти нужный баланс
В отличие от «середняков», игроки класса А осознают преимущества, которые они получают, окружая себя работниками такого же уровня. В конце концов, в компании, где работает много талантливых индивидов, всегда есть пространство для роста.
Конечно, не бывает организаций, которые состояли бы из одних только «звезд». Как говорит кривая нормального распределения (кривая Гаусса), в большинстве компаний основана часть управленческих кадров - это достаточно компетентны «середняки». Также стоит указать, что не все игроки класса В страдают комплексами неполноценности и подвергают компанию риску, принимая неправильные кадровые решения. Более того, если амбициозных игроков класса А слишком много, может сформироваться культура дарвиновского типа А, где «борьба за выживание» станет основой всего. В идеале нужен баланс между «звездами» и надежными «середняками».
Очень важно понять, что игроки классов A, B и C становятся такими только в определенном контексте. И имея соответствующие возможности для обучения, люди могут пройти сквозь удивительную трансформацию. Некоторые индивиды приобретают репутацию «середняка» потому, что не любят привлекать к себе внимание или из-за того, что не скрывают своего нежелания полностью отдаваться работе. Или, возможно, некоторые игроки класса B просто работают не на той должности или не в той компании и в других условиях смогут раскрыть свой талант.
Как преодолеть «ловушку посредственности»
Следовательно, возникает вопрос: как организации могут остановить медленное спиралевидное движение вниз в ситуации, когда львиная доля их менеджеров являются игроками класса В и когда многие из них психологически не готовы нанимать более сильных сотрудников? «Ставки» здесь чрезвычайно высокие. Потому что климат в организации, где баланс смещается в сторону «середняков», постоянно ухудшается. А по мере того как снижается профессиональный уровень и падает производительность, лучшие начинают чувствовать себя ненужными и поэтому идут в другие компании. В момент, когда падение прибылей становится неумолимым фактом и начинает подавать звуковой сигнал тревоги - уже поздно что-то делать, чтобы остановить процесс деградации.
Как все же «выбраться» из ловушки посредственности? Прежде всего, нужно признать существование подсознательных привязанностей и пристрастий, а также - что, принимая решение о найме, нельзя полагаться исключительно на интуицию.
Вот некоторые советы, которые могут помочь вам выявить нужных людей:
- Проводите беседы, где будут обсуждаться подсознательные предубеждения, а также шаги, которые могут помочь уменьшить их отрицательный эффект.
- Обеспечьте многообразие состава группы, занимающейся подбором персонала (в плане возраста, национальности, пола, опыта и образования). Это может стать очень действенным способом минимизации проявления синдрома «группового мышления» (но только в случае, если каждый член группы будет иметь реальную возможность высказывать свое мнение).
- Опирайтесь на хорошо проработанные описания квалификационных требований, в которых очень четко описываются умения, характеристики и опыт, необходимые для работы на определенной должности.
- Дополните стандартизированную процедуру найма неструктурированными интервью и оценкой соответствия кандидата особенностям культуры организации.
- Если кандидат в полной мере не отвечает требованиям, отложите момент найма. Потому что такому индивиду потребуется слишком много времени для того, чтобы достичь нужного уровня. Если среди рекрутеров нет консенсуса, то лучше продолжить поиск.
Ли Якокка, в свое время глава корпорации Chrysler (а до этого президент компании Ford), высказался так: «Я беру на работу людей умнее себя, а потом убираюсь вон с их дороги». Каждый, кто занимается наймом, должен принять это как мантру. Хотя вырваться из «объятий бесов» психологической неуверенности и зависти очень непросто, это единственная правильная вещь, которую мы можем сделать.
источник bezdelnikovnet.ru