Надежда Анкудинова, коммерческий директор сети стоматологических клиник «Дельта Дент» с многолетним опытом работы управления расскажет читателям нашего блога, как работать с докторами, которых охватила мания собственной незаменимости.
Сотрудники звезды
Кто же такие сотрудники звезды? Чем они отличаются от обычных? Как с ними работать? Очень много вопросов возникает, как только мы сталкиваемся с этим понятием. Их можно называть не только звездами, но и любимчиками, особенными, особо приближенными и все в таком роде. В этой статье, я хотела бы разобраться с этой ситуацией.
Давайте ответим на несколько вопросов:
1. Кто такие сотрудники звезды?
Это как правило самые кассовые врачи, которые находятся на привилегированном положении. Они приносят существенный процент оборота и прибыли. Я знаю случаи, когда данный процент доходил до 80.
Но не только врачи страдают «звездной болезнью». Это могут быть и администраторы, и ассистенты.
3. Что делать?
А вот это самое интересное.
Есть два варианта.
Первый: изначально не допускать такого в своем коллективе. Не выделять сотрудников. Делить полномочия. Обязательно говорить о вкладе каждого сотрудника в общий результат. Не давать уникальных привилегий просто так. И еще важно: «Правила едины для всех!». Иметь в штате «запасных» игроков, дабы не допускать ощущения «исключительности». Есть хорошее правило: «Лучше иметь пару «середнячков», чем одну звезду. Можно дискутировать на эту тему, но мой опыт подсказывает, что именно так вы защищены максимально от резких настроений ваших сотрудников.
Второй: А что делать, если проблема уже существует?
Прежде всего искать номера 2. Искать замену, СРОЧНО! Пока у вас есть незаменимый сотрудник звезда – вы абсолютно уязвимы! Вы объект манипулирования и уже руководите не вы, а вами.
Вернемся к примеру, который я описала выше. Спустя 3 года, филиал, в котором работал данный врач, возглавила я.
Первое, что я сделала, это ввела обратно график работы с 9.00. Я предварительно проговорила с ним. Конечно, сообщение не было принято с восторгом, но правила едины для всех. Он безусловно приносит большой процент прибыли, но помимо него есть еще 16 врачей, которым я не могу создать подобные условия. Естественно, это вызвало недовольство, были попытки саботажа, но через какое-то время, он стал работать как все с 9.00.
Затем, мною было дано распоряжение администраторам распределять нагрузку по другому. Был взят еще один ортопед и мы стали загружать врача «звезду» по остаточному принципу, а двух других в первую очередь.
Это дало свои результаты, спустя 2 месяца совокупная доля «звезды» все еще составляла 50%. После этого пришло время бороться с «левыми» работами.
На его смены я часто сама вставала за стойку, поменяли ему ассистента и кабинет и очень жестко следили за тем сколько пациент провел в кабинете, расспрашивала ненавязчиво, что делали и вели жесткую административную работу по этому поводу. Запись стала падать.
Спустя 6 месяцев сначала работы показатель выручки упал до 35-40%, но не за счет падения общего оборота, а за счет перераспределения оборота между тремя ортопедами. В этот момент было принято решение расстаться.
Конечно, первые месяцы после ухода были непростыми, но спустя 3 месяца мы вышли на предыдущий доход и спустя 6 месяцев работали с заложенным % увеличения оборота.
В заключении хочу сказать, что с тех пор я не позволяю себе выделять кого-то. У меня всегда в клинике как минимум два врача-ортопеда-имплантолога. И каждый раз при подведении итогов, я обращаю внимание, на то, что это работа командная, и заслуга общая! И никаких привилегий. По крайне мере, если что-то и разрешается, то по вполне прозрачным для всех критериям, а не потому, что данный врач на особом положении.