Известный бизнесмен и писатель, автор бестселлера «Богатый папа, бедный папа» Роберт Кийосаки, который кстати написал книгу в соавторстве с Дональдом Трампом, и вот в этой самой книге «Почему мы хотим, чтобы вы были богаты»1 он указывает на интересное наблюдение: «Сидя в такси, я вспомнил правило 90/10, которому научил меня богатый папа много лет назад (я писал о нем в своих книгах). Многие из вас слышали о правиле 80/20, но по отношению к деньгам более применимо именно 90/10. Попросту говоря, в денежных играх 10 процентов игроков выигрывают 90 процентов всех денег. Например, в гольфе 10 процентов профессиональных игроков зарабатывают 90 процентов всех призовых денег, а остальные 90 процентов игроков делят между собой оставшиеся 10 процентов выигрышей.
Ро́берт То́ру Кийоса́ки (род. 8 апреля 1947 года) — американский бизнесмен, инвестор, автор ряда книг по саморазвитию, педагог, мотивационный спикер, финансовый обозреватель на Yahoo Finance. Кийосаки является основателем Rich Dad Company — частной образовательной компании, предлагающей обучение в области личных финансов и бизнес-образование. Обучение ведётся с помощью книг, вебинаров, видеоблога, аудиоподкастов, настольных и онлайн игр, семинаров, личного блога, коучинга и воркшопов.
Я понял, что большинство людей, вкладывающих деньги, чтобы только не проиграть, считают инвестиции очень рискованным делом, своего рода азартной игрой. Многие также полагают, что получение более высоких прибылей неизбежно связано с более высоким риском, даже не подозревая о том, что ничто не может быть дальше от истины.
Правило 90/10 всегда верой и правдой служило мне в жизни (хотя я не слышал, чтобы существовали какие-то научные доказательства его истинности). Всем известно, что 10 процентов американского населения владеют 90 процентами всех богатств страны.
Если взглянуть на рынок недвижимости, то можно тоже с уверенностью сказать, что 10 процентов инвесторов в эту сферу деятельности контролируют 90 процентов всего фонда недвижимости, причем основные суммы достаются одному проценту, находящемуся на верхушке этой десятки.
Правило 90/10 всегда помогало мне в выборе сферы приложения своих сил. Например, одна из причин, почему я не стал профессиональным игроком в гольф, заключается в том, что я не видел себя в десятке лучших игроков. Я не просто не верил в свои таланты, но еще и не испытывал большого желания заниматься этим делом. Если вы когда-нибудь слышали, как я пою, то можете также понять, почему я не избрал для себя карьеру певца.
Но когда я взялся за работу над книгой «Богатый папа, бедный папа» или создавал настольную игру «Денежный поток», то был не просто уверен, что добьюсь с ними успеха (хотя никогда не был хорошим писателем и не создавал настольных игр). Я страстно хотел добиться успеха. Я хотел выиграть.
Полагаю, что мы сошлись с Дональдом Трампом только потому, что книга «Богатый папа, бедный папа» и игра «Денежный поток» пользуются такой популярностью в мире. Я пишу книгу вместе с ним не потому, что являюсь всемирно признанным экспертом в вопросах недвижимости, хотя зарабатываю на этом миллионы долларов. В бизнесе, и в частности в области недвижимости, я тоже отношу себя к победителям. Я профессионал, но не вхожу в десятку лучших. А вот как писатель принадлежу к 10 процентам самых успешных авторов. И действительно, «Богатый папа, бедный папа» занимает третье место по продолжительности нахождения в списке бестселлеров, публикуемом «New York Times». Совсем неплохо для парня, который дважды заваливал в школе экзамен по английскому языку».
И здесь мы наблюдаем символизм чисел 1 и 9 — лидерство и масса, масса и власть. Лидер заряжается энергией масс, а лидер в свою очередь отдаёт энергию обратно и заряжает массы! Лидер в глазах людей должен быть безупречным и великим!
В любой системе, будь это капитализм, или коммунизм — в конечном итоге, вся власть и влияние оказываются у маниакального человека! Что же этим людям, в действительности надо? По сути, им хватило бы для жизни пару миллионов долларов. Сколько воли и нервов надо, чтобы достичь вершин власти, как, например, Сталин, Рокфеллеры, и олигархи! Зачем же оно им надо? А сколько воли и нервов требуется, чтобы эту власть удержать! Ведь сразу же появляется на их пути вполне достаточное количество «волков» - конкурентов.
Эти люди стали зависимы от адреналина. Не зря Рокфеллер говорил, что конкуренция — это грех!
А теперь я возьму книгу Джэка Уэлча "Мои годы в GE". У Джэка Уэлча также вырисовывается схема 90/10, разделяясь на три блока — 20-70-10. Только в этой схеме выдающийся революционер и энтузиаст выделяет 10% худших! Причем каждый год!
Джэк Уэлч, рожденный в бедной рабочей семье выходцев из Ирландии, человек с непростым характером, энтузиаст (год Кабана и под знаком Скорпиона) стал настоящим революционером в американской промышленности.
"Выделить лучших сотрудников отнюдь не просто, особенно в крупных компаниях. Мы испытали множество способов ранжирования эффективности и потенциала сотрудников: от колоколообразных кривых до блок-схем.
В конце концов мы остановились на методике, которую назвали «кривая жизнеспособности». Каждый год мы просили все отделения GE оценить своих высших исполнительных руководителей. По сути, мы вынуждали руководителей отделений выставлять оценки своим подчиненным, чтобы определить, кого в своей организации они причисляют к лучшим 20%, кого – к жизненно важным средним 70% и, наконец, к худшим 10%. Если в руководстве было двадцать человек, нам нужно было знать фамилии, должности и размер зарплаты четырех лучших руководителей (лучшие 20%) и двух худших (худшие 10%). Как правило, недостаточно эффективных сотрудников мы просили покинуть компанию.
Такие оценки людей даются нелегко и не всегда оказываются точными. Да, вы скорее всего упустите нескольких звезд и некоторых сотрудников, чей потенциал мог раскрыться позже, но тем не менее резко повысите свои шансы построить звездную команду. Именно так строятся первоклассные организации – постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора лучших. Это динамичный процесс, и место в высшей группе не гарантировано никому – всем без исключения приходится постоянно доказывать свое превосходство.
Смысл процедуры в том, чтобы разделить сотрудников по классам А, В и С.
Класс А – активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной.
У них есть то, что мы называем «четырьмя «Е» лидерства в GE»: очень высокий уровень энергии (energy), способность заряжать энергией (energize) других людей для достижения общих целей, умение принимать непростые решения (edge) и, наконец, способность постоянно выполнять (execute) нужную работу и обещания.
Мы начали с трех «Е»: энергии, способности заряжать энергией и умения принимать непростые решения. Проведя первую Сессию Си для оценки людей на этой основе, мы нашли нескольких менеджеров с кипучей энергией, способностью заряжать других и умением принимать непростые решения. Переходя от отделения к отделению, мы все время находили одного-двух менеджеров, которые казались нам неподходящими, хотя и соответствовали критериям трех «Е». Мы решили, что в нашей схеме что-то пропущено. Как оказалось, им не хватало способности достичь нужных показателей, и мы добавили четвертое «Е» – выполнение планов и обещаний (execute). Так все встало на свои места.
Мне кажется, что эти четыре «Е» объединяет одно «Р» (passion) – увлеченность.
Наверное, именно увлеченность – самое большое различие между сотрудниками классов А и В. Класс В – сердце компании, неотъемлемый фактор ее успешной работы. Мы направляем много энергии на улучшение сотрудников класса В и хотим, чтобы они каждый день стремились узнать, что мешает им перейти в класс А. И обязанность менеджера – помочь им туда попасть.
И наконец, сотрудники класса С не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время, хотя мы и выделяем некоторые ресурсы на их перемещение на другие должности.
Кривая жизнеспособности – динамический способ сортировки сотрудников по классам А, В и С и самый важный инструмент Сессии Си. Чтобы разместить людей в сетке 20-70-10, менеджеры вынуждены принимать непростые решения.
Я не считаю кривую жизнеспособности идеальным инструментом оценки талантов, но она работает. Некоторые сотрудники класса А вполне могут оказаться в жизненно важных 70%, так как не у каждого достаточно честолюбия, чтобы подниматься по карьерной лестнице. Тем не менее они хотят лучше всех выполнять свою работу.
Менеджеры, не умеющие дифференцировать, вскоре сами оказываются в классе С. Кривую жизнеспособности должна поддерживать система вознаграждений: повышения зарплаты, опционы на акции и повышения в должности.
Повышение зарплаты в классе А должно быть в два-три раза больше, чем в классе В. Сотрудники класса В должны каждый год получать весомое повышение зарплаты как признание их вклада в общий результат. Сотрудникам класса С повышать зарплату не нужно.
Каждый раз, когда в компании предоставляются опционы на акции, в первую очередь их получают сотрудники класса А. Около 60-70% представителей класса В тоже получают опционы, хотя они не обязательно предоставляются одним и тем же людям каждый раз.
Мы всегда руководствуемся кривой жизнеспособности, когда повышаем зарплату, предоставляем опцион или повышаем человека в должности. К каждой рекомендации о поощрении сотрудника прилагается его положение на кривой.
Терять сотрудника класса А – просто грех. После каждого такого случая мы проводим «разбор полетов», и менеджеры, допустившие такую ошибку, несут за нее ответственность.
И это помогает. Мы теряем меньше 1% сотрудников класса А в год. В этой системе есть свои недостатки, как и в любой другой. Определение сотрудников класса А – одна из приятных сторон работы руководителя; это нравится всем. Нетрудно также развивать и вознаграждать ценных сотрудников в средних 70%.
Сложнее разбираться с худшими 10%. В первый раз менеджеры с готовностью называют своих слабейших игроков. Во второй год это дается им труднее. А к третьему году с менеджерами приходится воевать".
Если сотрудников класса С не выявляют откровенно и беспристрастно, эта проблема становится очевидной, когда в команду приходит новый менеджер. Благодаря отсутствию эмоциональной привязанности к команде он без труда определяет слабейших.
Некоторым кажется, что избавляться от худших 10% жестоко и бесчеловечно. На самом деле все наоборот. Я считаю бесчеловечным удерживать людей, которые не смогут расти в организации. Самое жестокое – медлить и сообщать людям об их профнепригодности на поздних этапах карьеры, когда у них мало вариантов новой работы и много финансовых обязательств: оплата учебы детей или крупный ипотечный кредит.
Те, кто называет «кривую жизнеспособности» жестоким способом дифференциации, заблуждаются. Они воспитаны в культуре ложной доброты. Почему надо прекращать измерения эффективности людей после окончания колледжа?
Любой человек сталкивается с управлением эффективностью уже в самом первом классе школы. Затем процесс отбора лучших продолжается в кружках, спортивных командах и при поступлении в колледж. А по окончании колледжа лучшие студенты получают дипломы с отличием и с высшим отличием.
Первые двадцать лет жизни мы постоянно сталкиваемся с дифференциацией. Почему же она должна прекращаться на рабочем месте, где мы проводим большую часть своей сознательной жизни? Наша «кривая жизнеспособности» приносит хорошие результаты, потому что мы более десяти лет строили культуру стремления к наивысшим результатам в сочетании с откровенной обратной связью на каждом уровне. Основы такой культуры – искренность и открытость. Вряд ли стоит применять наш способ в организации, где еще не создана такая культура.
Джэк Уэлч, как и Роберт Кийосаки, и Джон Д. Рокфеллер, также родился в год Кабана.
Подход «без границ» помог бы нам перенимать лучшие идеи и приемы работы и у других компаний. Мы уже начали бороться со снобистским представлением о ненужности идей, изобретенных вне стен GE, и одним из заимствований стала японская система производства «канбан» – предшественник системы управления запасами «точно в срок». Но идея «без границ» была гораздо шире. Мы выразили ее в виде лозунга: «Искать лучший способ каждый день». Сейчас эта фраза нанесена на стены фабрик и офисов GE по всему миру.
Этот подход дал новый толчок культуре самообучения, сформировавшейся благодаря нашим «тренировкам». К 1990 году между некоторыми отделениями уже происходил обмен идеями, и термин «без границ» призван был претворить этот процесс в повседневную жизнь. Мы проповедовали нашу идею на всех совещаниях и встречах. Она помогала нам, к примеру, приструнить сотрудника, который не хотел делиться новыми приемами, или менеджера, который не хотел отпускать хорошего сотрудника в другое отделение. И организация усвоила этот урок.
1 Трамп Д., Кийосаки Р. «Почему мы хотим, чтобы вы были богаты»: Попурри; Минск; 2014