В своей предыдущей статье "Подбор персонала! Как найти подходящих людей?" я рассказывал о том, какие бывают случаи при подборе персонала. И что опыт не всегда оказывается решающим фактором при выборе сотрудника. А на выходе человек без опыта и вроде бы не соответствующий требованиям банка, становится одним из лучших продажников всего за несколько месяцев.
После того, как я закрыл все вакансии в офисе, встал вопрос, как вывести результаты на новый уровень с учетом большого количества новых сотрудников, нового руководителя (меня) и одного нового зама.
Также у меня в офисе было несколько сотрудников - стажеров, но на работу принимал их не я. Они были приняты за несколько недель до ухода моего руководителя из банка.
Разница между ними и теми сотрудниками, которых принимал я, была очень существенная. Во-первых, я подбирал людей очень ответственно, согласно правилам подбора, следовал методикам, которые изучал, поэтому качество моих кандидатов оказалось выше. Во-вторых, кандидаты, которых принимал я — воспринимали меня как своего руководителя, как человека, который дал им работу. Для других стажеров, принятых предыдущим руководителем, я так не воспринимался. И с этим были некие трудности.
Ситуация сложилась так, что все мои стажеры, старались проявить себя. Я работал с ними очень плотно, новый зам, также должна была проявить себя, поэтому отдавалась работе полностью. Мы коучили сотрудников, прокачивали старых, обучали, наставляли, помогали.
Я учился спрашивать с людей, спрашивать жестко, наказывать за неисполнение. С новыми сотрудниками все получалось легко, они слушались, подчинялись. Для них не было другого авторитета в коллективе, я взял их на работу — я их авторитет.
Старые сотрудники, также постепенно адаптировались и приняли мою сторону. Но был один товарищ, которого предыдущий руководитель приняла за неделю до своего ухода, звали его Константин.
Константину было около 30 лет, он считал себя очень опытным сотрудником. Он пришел к нам в банк после 7 лет работы в продажах в других банках.
Он категорично отказывался воспринимать меня. Он считал себя умнее и опытнее. Он думал, что без него офис загнется. Слишком много было стажеров, и он реально закрывал планы за троих.
Я пытался найти с ним общий язык, вызывал его на беседы. Объяснял, что я руководитель, и что он может считать себя лучшим, но обязан прислушиваться ко мне, выполнять мои распоряжения и т.д.
Но все наши разговоры заходили в тупик. Он кивал на мои речи с улыбкой, уходил и продолжал игнорировать вплоть до того, что не брал трубки, когда я звонил с целью узнать промежуточные результаты продаж.
Он постоянно опаздывал на утренние собрания или вообще не приходил, мотивируя это тем, что собрания проходят до начала рабочего дня, и он не обязан на них присутствовать. С т.з. закона он был прав, но это было моим требованием, за день приходило очень много информационных писем, которые мы разбирали на следующее утро перед работой. Когда я запрашивал у него объяснительные за опоздание на утреннее собрание, он их просто не писал. Отдел кадров консультировали меня, что я не могу наказать за прогулы утренних собраний, если они проходят до начала рабочего дня.
Мои замы также общались с ним на тему субординации, следованию общим правилам отделения, но он был неуправляем.
В общем он саботировал меня и мои порядки, при этом делал лучшие результаты в офисе.
Я принял решение его уволить.
Для начала, я предложил ему написать заявление по собственному и покинуть банк. Он был удивлен, что я решился уволить лучшего сотрудника. И отказался, обозначив свою позицию, как категоричную. Он сказал мне, что если я буду на него давить, то он будет жаловаться во все трудовые инстанции. К слову, он сразу связался с нашими кураторами из Екатеринбурга, жаловался, что я давлю на него.
Мне пришлось достаточно долго доказывать руководству из Екатеринбурга целесообразность его увольнения с учетом лучших результатов и моего скромного опыта (я не воспринимался в Екатеринбурге на тот момент никак).
Нужен был план, как довести Константина до принятия решения об уходе. Я консультировался с разными людьми и разработал стратегию давления на человека.
- Сразу после утренних собраний я письменно запрашивал у него информацию по всем информационным письмам за предыдущий день. Так как они приходили вчера, то сегодня перед началом рабочего дня он должен был их знать. Я давал ему 30 минут на ответ. Далее запрашивалась объяснительная. При непредоставлении объяснительной я составлял акт об отказе с комментариями, что сотрудник отказывается изучать информационные письма, что влечет за собой риски для банка — некорректное консультирование клиентов.
- Я выбрал одного сильного менеджера и дал ей задание, следить за актуальностью тарифолдов. Это такой информационный угол, Вы такие точно видели в отделениях банка. Тарифолды меняются почти каждый день и следить за их актуальностью, это неинтересная и однообразная работа. Но для этого менеджера это было как доп ответственность, она хотела карьерного роста и была рада доп функционалу. А в другой смене ответственным был назначен Константин. Он не мог указывать на то, что к нему предвзятое отношение, я позиционировал это как награду для лучших менеджеров — доп функционал как первая ступенька к карьерному росту.
- Я решил настроить коллектив против Константина. Каждый день все менеджеры должны были дежурить в банкоматной зоне и приводить клиентов на продажу кредитов и т.д. Константин это очень не любил, как и все менеджеры. Если они не делали продажи с банкоматной зоны, я запрашивал у всех объяснительные. Коллективу я говорил, что в этом виноват Константин. А объяснительные Константина я использовал для депремирования.
- Также я выставлял каждый день всем менеджерам задачи по продажам, по звонкам, по заявкам. И за неисполнение запрашивал объяснительные от всех. Но депремировал по этим объяснительным только одного. Вы правильно догадались — Константина. Остальным менеджерам, также было не приятно писать ОЗ, к тому же они не знали применю я их или нет. А я объяснял им, что во всем виноват Константин.
Его начали потихоньку сжирать коллеги. С ним перестали общаться и при удобном случае советовали ему написать заявление и свалить.
Он писал мне каждый день по 4-5 объяснительных за разные задачи и недоработки (от руки). Я придумывал все новые и новые задачи. Благо в должностных инструкциях каждого сотрудника есть замечательный пункт — исполнять иные распоряжения руководителя. Конечно, все задачи были по работе, но выполнить их было крайне сложно, правда иногда он их выполнял.
Константин оказался крепким орешком, держался. Так как премия у нас выплачивалась через месяц после отчетного периода. То первый удар он получил через 2 месяца, когда вместо заработанных 45 000 рублей, он получил 0.
Помню его бешенное лицо, когда он ворвался ко мне в кабинет. Я пояснил ему, что пока он работает тут, премию он никогда не получит. Не будет писать ОЗ, буду составлять акты.
Он психовал, я тоже заводился. Как Вы понимаете, я тоже все это время был на нервах. Я каждый день разрабатывал стратегию выживания сотрудника, меня крайне напрягало, что я трачу столько времени на это бесполезное для бизнеса занятие. Каждый день я шел на работу как на войну.
Поэтому, в один из его психов, я подошел к нему и предложил выйти на улицу, чтобы поговорить по-мужски. Помню, в каком шоке были мои замы, когда я шел на улицу, снимая часы и готовясь к драке.
В тот день на улице (драки не было) мы расставили все точки над “И”. Я четко ему дал понять, что заставлю его покинуть банк любой ценой, что послабления не будет.
Так продолжалось несколько месяцев, я был удивлен его выдержке. Коллектив откровенно выживал его, никто с ним не общался, люди даже на обеде отказывались сидеть с ним рядом. Премию он не получал, хотя показывал неплохие результаты.
Он поменялся, стал дисциплинированным, стал слушать меня, выполнять все мои распоряжения, приходить на собрания. Я видел, как он изменился, как он стал другим, как он стал примерным сотрудником с хорошими результатами.
Замы часто обсуждали, что он исправился, что, наверное, можно его простить и нормально работать. Честно говоря, мне даже в некоторых моментах было его жалко. Особенно то, что он работал за оклад в 10 тысяч рублей уже 3 месяца. Моя система депремирования и угнетения работала как часы, я уже не предпринимал особых усилий.
Ситуация в коллективе нормализовалась, офис начал выходить на хорошие результаты (по сути, до этого единственной проблемой в офисе был Константин).
Не знаю, что бы сделали многие на моем месте, но я решил довести дело до конца и на очередной с ним беседе, отметив, что он изменился и стал примерным сотрудником, добавил, что это не изменит мое отношение к нему, и что пока он тут работает объяснительные, доп задачи и отсутствие премий будут для него как константа.
Я стоял на своем и не жалею о своем решении. Через 4,5 месяца жёсткого прессинга Константин написал заявление по собственному желанию и покинул банк.
Это было мое самое сложное увольнение за всю карьеру. И прошел я этот опыт в 23 года. Позднее у меня были конфликтные сотрудники, но таких кейсов я не встречал. После ухода Константина обстановка в офисе установилась идеальная. И моя команда пошла покорять первые места на Общероссийских конкурсах.
