Сторожа товара, услуг…
Интерпретация и осмысление публикации Алекса Левитаса по поводу роли работника в компании
История первая…
Недавно зашел в банк заплатить за кредит. Кассир встретила взглядом и позой в духе «мол, ходят тут всякие» и ответила, что не обслуживает, так как принтер не работает. Заметьте, что не далее чем пять метров от кассы сидит с десяток менеджеров банка, у которых почти у каждого на столе принтер. Плюс к этому этот банк во всех СМИ позиционируется как самый успешный (но вот оказывается принтер - проблема). Мне, как бы, не резон уходить из банка, во-первых, жалко время на поход в этот филиал, во-вторых, уже привык сюда ходить, поэтому иду к главному менеджеру и прошу жалобную книгу. В результате через 10 минут кассир обслуживает меня.
История вторая…
Захожу в магазин хочу купить хлеб. Продавец берет булку, надев на руку перчатку, кладет булку в пакет. А затем, в этот же пакет кладет молоко в тетрапаке. На мое замечание, что молоко с полки грязное и его нельзя класть в пакет, где лежит хлеб, продавщица возмущается, что всегда так делает и в этом нет ничего страшного.
История третья…
Я обслуживаюсь у одного сотового оператора. Как-то захожу в его центр обслуживания, чтобы купить единицы для доступа в интернет. Прошу у оператора, мол «дайте мне интернета» на 1000 тугриков. Оператор спокойно мне «дает», но через некоторое время я узнаю, что за 1000 тугриков я получил 500 «метров» интернета, а если бы заплатил на 200 больше, т.е. 1200 тугриков, то получил бы 2000 «метров» интернета. Чувствуете разницу? У меня остался неприятный осадок от работы того оператора, а компания не дополучила выручку и очевидно не только с моей покупки…
Вы посмеялись? А уверены ли Вы, что Ваш персонал работает не точно так, особенно, когда вы на него не смотрите?
Как на это смотрит разумный человек?
Слыша подобные истории, любой разумный человек сказал бы, что в компании плохо обучают и контролируют персонал. Такой персонал, как сказал один мой знакомый, скорее сторожа своих рабочих мест, товара…, чем работники. Им плевать, сделает клиент покупку, или нет - вернее, они предпочли бы, чтобы клиенты вообще не заходили в банк, магазин, офис... Это достойные наследники тех горластых неопрятных баб из советских овощных магазинов, которые кричали покупателям: «Не мешайте мне работать! Вас много, а я одна!»
Что делает в этом случае компания?
Обычно, в таких случаях, руководство компаний решает провести тренинг, или дает нахлобучку тренинг-подразделению, мол, плохо учите.
Если вы думаете, что тренинг тут поможет, то глубоко ошибаетесь. А почему? Да потому что налицо интерес (потребности) руководства (владельцев) компании, но не интерес персонала. В результате «лечение» вроде бы и идет, а толку нет, потому что тренинги напоминают уколы в деревянную ногу.
Сразу успокою вас, не нужно расстраиваться. Так работают во многих компаниях. Стараются не слишком напрягаться и банковские работники, и менеджеры, и программисты, и дизайнеры, и токари с пекарями. Болезнь везде одна и та же. И лекарство - тоже одно!
Лекарство…
Как добиться эффективной работы персонала? По большому счёту, это несложно - нужно пройти несколько ключевых шагов.
Очень важно - двигаться нужно именно шаг за шагом. В большинстве случаев перескочить на следующий шаг, минуя предыдущий, не удаётся.
Во-первых, вам нужна толковая процедура отбора при найме, позволяющая принять на работу толковых, работоспособных людей, и отсеять тех, от кого будет больше хлопот, чем пользы. Только не делайте упор на тесты (сейчас это стало очень модным). От тестов в этой ситуации мало толку. Если хотите узнать, почему и, что нужно делать - приходите на мои тренинги…
Во-вторых, нужно знать (учитывать) потребности в обучении не только руководства компании, но и персонала. Для этого необходима специальная система, которая сегодня используется всеми крупными западными брендами. Если хотите узнать, какая - приходите на мои тренинги…
В-третьих, можно обучать сколько угодно и чему угодно, однако, если сотрудника не научили учиться, если сотрудник не умеет учиться, то все ваше обучение будет пустой тратой времени и средств компании. Сегодня существует всего одна технология, которая решает этот вопрос. Хотите узнать, какая - приходите на мои тренинги…
В-четвертых, Вам необходимо чётко знать, как именно должен работать ваш персонал. Если вы хотите, чтобы они работали хорошо - вы должны знать, как выглядит это «хорошо», уметь отличить его от «плохо» и быть в состоянии объяснить работникам, какой именно «хорошей» работы вы от них ожидаете. В идеале, у вас должны быть «твёрдые копии» информации о том, как именно следует работать - книги, фильмы, аудиозаписи... да хоть комиксы. Например, методическое пособие для продавца. Учебный фильм, демонстрирующий правильную и неправильную работу кассира. И т.п. Если вы заинтересовались вопросом, как эффективно организовать эту работу, то приходите на мои тренинги…
В-пятых, вам необходимо донести свои требования до персонала. Объяснить каждому из работников подробно и чётко, какой именно работы вы от него ожидаете. Обучить правильным способам работы. Показать на примерах. И убедиться, что он вас понял.
Это нужно из двух соображений. Чтобы работник знал, как надо работать, и в каждый момент времени понимал и мог сказать сам себе, хорошо ли и правильно ли он сейчас работает. И чтобы работник в ответ на вашу претензию не мог сказать, что его не научили или не объяснили.
В идеале, для каждого вида работы должна быть чёткая пошаговая инструкция (не путать с должностной инструкцией), описывающая действия работника, причем она должна быть в правовом поле. А так как законы и нормативные акты меняются, то своевременно обновляться.
В-шестых, вы должны постоянно контролировать качество работы. Проверять разными способами, что подчинённые действительно делают то, что вы им поручили, и делают это так, как вы им поручили.
Если работник знает, что начальство всегда будет в курсе того, работал ли он хорошо или плохо - это мотивирует его работать правильно. Или же это позволит вам быстро избавиться от него, если он всё равно будет работать неправильно.
В-седьмых, у вас должна быть система поощрений и наказаний. Поощрений для тех, кто работает хорошо, и наказаний для тех, кто работает плохо. Так называемые материальные и не материальные поощрения и взыскания.
Эта система должна включать в себя как краткосрочные инструменты, завязанные на месячную зарплату работника, так и долгосрочные инструменты, завязанные на возможности карьеры для него.
И, разумеется, работники должны знать об этих системах, должны быть в курсе зарплатной и карьерной формулы. Должны чётко осознавать, что за хорошую работу платят хорошие деньги, а за плохую - плохие. Должны понимать, что нужно сделать для того, чтобы получить премию, и за что могут дать прибавку к зарплате.
А система контроля, о которой шла речь в прошлом пункте, гарантирует каждому работнику, что он непременно получит заслуженное вознаграждение. Или наказание - это уж как заслужил.
Вывод
Как видите, добиться эффективной работы персонала не так уж и сложно - если знать, как это сделать. Конечно, тут есть масса тонкостей, нюансов и деталей, которые невозможно раскрыть в коротком эссе. Но в общих чертах схема достаточно проста.
И теперь вам понятно, почему тренинг (в целом обучение персонала) или мотивация в виде процентов (например, от продаж или премия) сами по себе не гарантия эффективной работы персонала - ведь это всего лишь один шаг из необходимых семи. А поэтому обучение нужно увязывать с остальными элементами системы (шагами).
***
Пишите мне на адрес pvpcenter@yandex.kz
Предлагайте свои идеи для рассылки и веб-сайта. Делитесь своим опытом. Задавайте вопросы. Рассказывайте о себе и своих успехах в обращении с информацией.
Пишите!
Не забывайте оценить статью!
Удачи Вам, Ваш Владимир Проскурин
(С) Vladimir Proskurin, 2019