НЕОБХОДИМОСТЬ В ОБРАЗОВАНИИ
Профессиональная подготовка — одно из важнейших условий принятия правильного решения. Руководитель должен знать, когда риск оправдан, когда — нет, и какова степень риска. Как в песне Кении Роджерса: «Нужно знать, когда играть, а когда — пасовать». Лидер должен не только сам расти профессионально, он должен способствовать росту своих сотрудников.
Можно привести много примеров уважаемых лидеров, никогда не прекращавших ни собственное образование, ни образование подчиненных. К ним относится, например, президент обслуживающего центральные и восточные районы США Центра по продаже автомобильных запчастей. Его бизнес процветает, но он никогда не упускает случая принять участие в семинаре, где он или его сотрудники могут, почерпнуть новую идею или узнать о новшестве. Он и его персонал используют полученную информацию для создания новых возможностей для маркетинга.
Ведь руководителю так легко сказать: «У меня нет времени учиться. Образование — это роскошь. Мы слишком заняты обслуживанием клиентов, оплатой заказов, производством продукции». Однако это близорукий взгляд на вещи. Настоящее лидерство предполагает учет долговременной перспективы, а значит и повышение квалификации как собственной, так и подчиненных. Если руководитель или его служащие не знают, каковы движущие силы рыночной экономики, как определить запросы потребителя и как их удовлетворить, то сможет ли такой руководитель проанализировать ситуацию и решить, стоит ли идти на риск? Образование — тот краеугольный камень, на котором строится компетентность руководителя, оно поможет ему определить, чего стоит предложенная ему новая идея.
ПОНИМАНИЕ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ И СОТРУДНИЧЕСТВО С НИМИ
Другим важным элементом обоснованного принятия рискованных решений является понимание других людей и умение достичь с ними сотрудничества — особенно с теми, с кем приходится работать. Одним из непременных качеств лидера должна быть честность и умение создать атмосферу доверия.
Руководитель должен всегда говорить правду, даже когда это неприятно ему или окружающим. Для достижения сотрудничества это настолько важно, что без честности все остальное теряет смысл. Кроме того, руководитель должен действовать последовательно и предсказуемо.
Казалось бы, какое отношение все это имеет к готовности рисковать? На самом деле одно с другим тесно связано: образование дает руководителю основу для принятия решений, если он может положиться на информацию, полученную от подчиненных, его решение будет более обоснованным. Лидер не нуждается в сотрудниках, способных говорить ему только «да»: возражения служат стимулом к размышлениям. Подчиненные не должны бояться говорить своему начальнику неприятную правду.
Например, в качестве президента отделения профессиональной подготовки в университете Ассоциации снабжения автомобильными деталями (АСАД) я очень завишу от мнения членов Ассоциации о качестве подготовки менеджеров. Многие члены ассоциации — владельцы магазинов запасных частей. Они часто говорят мне, что нуждаются в семинарах по управлению такими магазинами.
На одном из последних заседаний комитета Ассоциации я предложил несколько идей, касающихся подготовки менеджеров. Некоторые из них были приняты положительно, другие — нет. Присутствующие прямо говорили мне, почему та или иная идея не сработает, и обсуждали те, которые считали удачными.
После заседания я чувствовал глубокое удовлетворение: мы добились сотрудничества, и возражавшие мне чувствовали себя вполне свободно. Результатом оказались изменения в подготовке управляющих магазинами.
Установление доброжелательной атмосферы, когда люди не боялись откровенно высказываться, в значительной мере уменьшило риск того, что будет принято неправильное решение. Создание и поддержание руководителем таких традиций — залог того, что сотрудники будут вносить полезный вклад: не только согласие, но и конструктивные возражения. Без достижения сотрудничества такое невозможно.
Наряду с атмосферой, побуждающей подчиненных критически обсуждать дела и тем самым заставлять начальника искать новые пути, важно создать такую обстановку, в которой люди не боялись бы рисковать, даже проигрывать, но учиться на ошибках. Во многих компаниях в Соединенных Штатах и других странах с рыночной экономикой такое не наблюдается. Руководители таких фирм позволяют развиться атмосфере страха. Подчиненные не выдвигают новых идей, не идут на риск, потому что боятся быть уволенными в случае ошибки или проигрыша. Результатом этого оказывается стагнация, утрата лидирующих позиций, в конечном счете потеря прибылей.
На западе Соединенных Штатов есть сравнительно небольшая фармацевтическая компания, которая в 80-е гг. была одной из самых прибыльных в отрасли. В своей области эта фирма была лидером. Она приобрела у японской фармацевтической компании лицензию на производство лекарства, шанс которого на коммерческий успех был сомнителен. Четыре крупных фармацевтических фирмы отказались от него. Однако руководство нашей западной компании было так уверено в себе, что пошло на риск. Результат — лидерство в своей области и рекордные доходы. Но в конце 80-х гг. руководство сменилось, а с ним изменилась и атмосфера. Сотрудники компании начали бояться: они видели, что те, кто шел на риск, были наказаны, если риск не оправдывался. Началось подсиживание. Теперь мало кто хочет работать в этой компании. Сотрудники больше не выдвигают идей. Они говорят «да» на любые предложения начальства — независимо от того, насколько те удачны. Люди боятся лишиться работы, а доходы компании падают.
Руководитель должен сделать так, чтобы в случае ошибки человек мог сделать из нее выводы, не опасаясь наказания. Это поощрит его коллег идти на оправданный риск и искать благоприятные возможности.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И МЕТОДОВ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ
Чтобы читатель не подумал, что добившийся успеха руководитель компании в условиях рыночной экономики пойдет на любой риск, я должен подчеркнуть, что это вовсе не так. Готовность идти на риск, хотя и должна поощряться, не может выходить за определенные рамки. Что же это за рамки? Это цель и ответственность. На эту тему проведено множество семинаров, написано множество книг. Это именно та сфера, где образование — необходимость. Оно определяет поставленную компанией перед собой цель. Чувство ответственности определяет, как эта цель будет достигнута. Руководитель должен поощрять — требовать, если необходимо — участие ведущих сотрудников компании в определении обеих этих концепций. Это даст руководителю и его команде четко очерченные границы, внутри которых возможно принятие рискованных решений.
Целью университета АСАД является управленческое образование для членов АСАД. Чувство ответственности диктует, что такое образование будет достигнуто благодаря семинарским занятиям и программам самообразования, разработанным для членов АСАД. Поэтому когда год назад руководство университета предложило включить в программу курс технический подготовки для механиков гаражей, предложение было отвергнуто. Техническая подготовка не является целью управленческого образования. Вместе с тем предложение расширить курс подготовки в области высших уровней управления было принято. Это — новая область и новый рынок. Таким образом, это совпадает с нашей целью и средствами ее достижения, и мы считаем, что шанс на успех в этой области достаточно велик именно потому, что она им соответствует.
СПОСОБНОСТЬ ПРИСПОСАБЛИВАТЬСЯ К ПЕРЕМЕНАМ И ПРИНИМАТЬ НЕПОПУЛЯРНЫЕ РЕШЕНИЯ
Еще одно необходимое качество лидера — способность адаптироваться к переменам и принимать непопулярные решения. Иногда такие решения бывают очень рискованными, но часто от них зависит успех предприятия.
Обладание качествами, которые мы обсуждали выше, помогает руководителю уменьшить риск. Мне известен случай, когда президент компании по снабжению запасными частями столкнулся с необходимостью принять именно такое решение. Он только что занял свою должность. Его предшественник был уволен. Ознакомившись с документацией, новый руководитель счел, что цены на товары, поставляемые компанией, должны быть повышены.
Поставка запасных частей — такая сфера бытового обслуживания населения, где цены очень важны. Если потребитель недоволен ценой, он легко может найти другую фирму, цены в которой ниже. Таким образом, решение, принятое новым президентом, было достаточно рискованным. Оно не нравилось не только покупателям, но и персоналу фирмы: увеличение цен делало более трудным обеспечение оборота. Но президент на основании своего образования и опыта знал основополагающую концепцию любого бизнеса:
«Единственное основание для продажи — извлечение прибыли». Не приносящие дохода покупатели хуже, чем отсутствие покупателей. Решение было принято. Персоналу пришлось приспособиться к изменившейся ситуации. Решение было принято два года назад. Оно оказалось правильным и помогло восстановить доходность фирмы.
УСТАНОВЛЕНИЕ ОЦЕНОЧНЫХ КРИТЕРИЕВ
Еще одной областью, касающейся лидерства и готовности рисковать, является установление критериев оценки. Если руководитель добился сотрудничества со своей командой и поощряет готовность брать риск на себя, он должен сознавать, что ошибки неизбежны. И хотя такой лидер не станет наказывать подчиненных за неудачи в случае оправданного риска или ошибки, ему необходимо знать, что не сработало и почему ошибка была допущена. Как уже говорилось выше, образование является важнейшим фактором как для самого руководителя, так и для персонала — повышение компетентности дает возможность понять, что же было сделано неправильно. Другой путь — это установление оценочных критериев, поскольку без них руководитель не имеет отправной точки.
Например, если менеджер принимает решение об освоении нового рынка, он учитывает число потенциальных потребителей, уровень продаж, доходность, а также затраты на продвижение нового товара к потребителю и его рекламу. Потом нужно знать реальные значения этих показателей, чтобы сравнить их с расчетными. В этом случае руководитель имеет возможность увидеть, что было сделано правильно, а что — нет. Имея эту информацию, можно свести к минимуму риск при принятии следующего решения об освоении нового рынка. Другой пример применения оценочных критериев — сравнение себестоимости продукции и производительности фабрики до и после модернизации производства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В рыночной экономике одним из показателей успешности деятельности руководителя является то, уверенно ли он себя чувствует и охотно ли принимает рискованные и непопулярные решения. Если такие решения не принимаются, есть опасность упустить благоприятную возможность. Как можно уменьшить степень риска, не упуская благоприятную возможность?
Лидер должен организовать непрерывное образование для себя и своего персонала; добиться сотрудничества с подчиненными, благодаря которому сможет получать всестороннюю информацию о деле; установить цель деятельности предприятия и определить средства ее достижения; быть гибким в случае изменения ситуации и готовым принимать непопулярные решения; уметь оценивать результат своей деятельности. Благодаря снижению уровня риска улучшаются результаты принятых решений: открываются более широкие возможности и достигается большая прибыльность.