Снова в уважаемом мною издании для профессионалов Executive.ru вижу рекламный материал так называемых интеримов - "Антикризисный менеджмент - будет больно" Александра Пикалева. Надо отдать должное автору статьи в формулировке симптомов кризисного состояния предприятия: "... невыполнение обязательств выигранной на тендере сделки, повлекшее потерю ключевого клиента, может быть рассмотрено как начало кризиса, который в итоге приведет к необратимым процессам – нарушению операционного цикла и потере портфеля заказов", хотя на деле их гораздо больше и они разнообразнее, специфичнее для каждой отрасли и вида деятельности.
Но не соглашусь с заявленными в публикации методами преодоления кризиса - "болезненное хирургическое вмешательство" интеримов: "...радикальные и социально-непопулярные управленческие решения, такие как увольнение персонала, вынужденная отсрочка по долгосрочным выплатам и пересмотр договоренностей, сокращение затрат по всему спектру производственных и административных статей, аутсорсинг непрофильных активов и др." Во-первых, данные методы не такие уж болезненные, а во многом проходные, особенно, если антикризисный план предприятия предусматривает их в широком комплексе мер, уже не раз проводимых в компании от кризиса к кризису.
Во-вторых, что это за цель антикризисных действий: "...сохранение компании в активном рыночном пространстве, а не спасение имущественных активов собственника и продление действия социальных обязательств"? То есть, во имя жизни отрубим себе что-то важное? Но тогда предприятие может остаться навсегда инвалидом. А может все-таки в антикризисной борьбе бороться и за сохранение активов компании, и всего остального. Понятно, что в кризисной борьбе нужно готовиться к худшему, но надеяться-то надо все-таки на лучшее.
Конечно интеримам необходимо нагнетание жути на руководство крупных компаний, дабы получить доступ "к рулю" и подороже продать свои услуги эксперта-спасителя, но для любого более-менее профессионального руководителя - не совсем уж новичка в бизнесе, кризисы должны иметь четкое определение и являться обычным сопутствующим явлением его деятельности. Рад за тех непуганых больших боссов, у которых они не случаются никогда! Увы, судьба не сподобила меня быть знакомым с таковыми за последние 17 лет.
Определяющим симптомом всякого кризиса в компании, как верно заметил А. Пикалев, является угроза утраты части рынка предприятия, но также и истончение финансовых резервов, необходимых для покрытия рисков банкротства; нарастание недовольства и демотивации ключевого персонала предприятия с риском исхода из компании лучших профессионалов, протестов и массовых жалоб оставшихся сотрудников; юридическая оккупация компании уголовными и административными делами, штрафами и судами всевозможных правоохранительных, административных и судебных органов.
Т.е. блокировка счетов компании и др. признаки начала кризиса, неуважительно задвинутые автором, тоже сюда относятся. Плох тот руководитель, который доводит кризисное состояние до тяжелой фазы, болезнь лече предупредить, чем лечить. Поэтому опыт деятельности предприятия должен породить внутренний регламент предупреждения возникновения кризисов и его локализации на ранней стадии по установленным причинам.
Причин кризиса предприятия может быть несколько. Начиная с внутренних: провалов в экономической и кадровой политике, в клиентской маркетинговой работе, в снабжении и производстве, приведших к тяжким ЧП и ущербам, запаздывание с изменениями в системе управления при изменяющихся масштабах бизнеса, запросах общества и государства. Заканчивая внешними: спланированный рейдерский наезд властей, конкурентов, или тех и иных вместе; изменение государственного или отраслевого законодательства, удушающего бизнес "для его же пользы" и т.п.
Для рутинной каждодневной работы по предупреждению/ преодолению кризисов в предприятии создаются необходимые подразделения (служба безопасности, политический департамент, управление делами) или наделяются соответствующими функциями отдельные имеющиеся специалисты, ведется антикризисный план с учетом ранее решенных аналогичных проблем и управленческий мониторинг соответствия системы управления новым вызовам и рискам (не измеришь - не изменишь), развивается и корректируется описание бизнес-процессов и инструкций в предприятии по преодолении кризисных ситуаций. Под рукой у руководителя для работы по наиболее острым проблемам должен быть Протокол действий в кризисной ситуации.
Основа антикризисной работы - постоянное обновление внутренних скреп предприятия, которые автор статьи как-то пренебрежительно называет медленным и болезненным способом умирания. Полезно в кризисе и картельное взаимодействие основных игроков одного рынка, особенно если кризис для всех них общий. И ради Бога - ничего радикального! От хирургического вмешательства интеримов больному бизнесу легче точно не станет! Только вдумчивое, обоснованное изменение и укрепление ослабленных позиций, грамотное, всесторонне расчетливое противодействие конкурентам с учетом успешных опытов своих и других товарищей по несчастью.
Об этом и не только в моих материалах "Безопасности много не бывает" и "Кризисный протокол руководителя".
Для дочитавших вознаграждение - немного юмора по теме:
Комментируйте, отмечайте, предлагайте.
Сергей Русанов.