Продолжение.
Все части смотрите тут
ГЛАВА 3. ПОЛЬСКИЙ КЕЙС-1 (управленческий)
Он мне больше всего запомнился – с него и начинаю рассказ. Про крупную типографию, работающую на всю Польшу: специализация - плоттерная печать по тканям и пленке. Оборот – 10 миллионов евро, численность – 100 человек, в том числе 40 управленцев. Несколько лет назад она была на гране банкротства из-за появления крупного конкурента и… собственной расхлябанности.
История предприятия – как у многих. С приходом капитализма в начале 1990-х образовалась типография. Сначала работала как посредник, потом купила свое оборудование, расширялась. Но вдруг один из крупных конкурентов решил «завалить» остальных и стал жестко снижать цены. Пришлось и «герою моего рассказа» снижать цены. В погоне за «демпингом», естественно, упала прибыль. И так упала, что собственники задумались о закрытии. Но решили побороться. Провели аудит собственного производства, бизнес-процессов и… ужаснулись реалиям. Брак на браке, срыв сроков – норма, на конечный результат персоналу наплевать.
И если до этого момента весь сюжет очень типичен, то дальше началось нетипичное. Этим этот кейс и интересен. Был принят план восстановления типографии. Первым делом решили не участвовать в ценовой конкуренции, а перепозиционироваться на «мы – дорогие, но качественные». Заменили универсальное оборудование на специализированное. Разделили поток заказов на два: печать на пленке и печать по текстилю. Все бизнес-процессы развели, начиная от продаж. Если раньше эти два направления, слитые в один поток, путали и усложняли производство, то после разделения цеха стали работать четко. Это хороший урок для остальных. Наши типографии, я знаю, в ситуации снижения объемов стараются идти как раз другим путем – диверсификация производства: к коммерческой печати добавляют печать упаковки.
Следующий шаг. Работа с персоналом. Рассчитали нужные нормативы, завязали их выполнение на KPI (ключевые показатели эффективности) управленцев, автоматизировали прохождение заказов через типографию, включая внутреннюю логистику. За выполнение заказа «во время и без потерь» ввели ежемесячное материальное стимулирование.
Нас провели по цехам и отделам. Везде аккуратно, чисто, висят табло загруженности оборудования, «доски успехов и неудач», «таблицы соревнований между…». На досках ежедневно выставляются индикаторы результаты сотрудников. Как по количеству, так и по качеству работы. Например, в коммерческом отделе висит доска с пятью KPI-коэффициентами по каждому менеджеру. Наглядно и безжалостно. Ходи – смотри, радуйся или плачь, соревнуйся, подтягивайся до лидеров.
Следующий шаг. Составили список из ста пунктов, по которым любую типографию можно отнести к «работающей качественно». Сами себя оценили по этим пунктам. Оказалось, что только по двадцати трем из ста можно себе поставить удовлетворительную оценку. Стали работать пункт за пунктом. За четыре года подтянулись до 100-процентного результата по качеству. Раньше в 5% заказов были рекламации, сейчас – только 0,7%.
Следующий шаг - «сокращение затрат». И так далее, и так далее. Шаг за шагом. Кропотливо, но уверенно. Главных принципа их работы два – «приоритет №1 – это качество продукции» и «учимся на своих ошибках».
В общем, молодцы! Внедрили систему, которую изначально придумали японцы, а теперь описали и систематизировали европейцы под условия ЕС.
продолжение следует...
Благодарю за внимание! Чтоб я понимал, что вам интересны мои материалы - нажмите лайк (большой палец), пишите комментарии - обязательно отвечу!
И не забывайте подписываться на мой канал - честная правда от директора петербургской типографии!