Мучимый вопросом о границах делегирования полномочий управления крупным предприятием филиального типа, прочитал актуальный материал коллеги Владимира Зимы "Главная ошибка бизнестренеров" о подходах к делегированию. Напрашивается серьезный комментарий, а лучше - продолжение его рассуждений применительно к двум взаимно противоположным крайностям в делегировании, с которыми я столкнулся в консалтинге.
Один из проектов страдает махровым микроменеджментом, отказом руководителя от всякого делегирования своих управленческих полномочий и исповедованием тоталитарной централизации управления в ущерб оперативности и эффективности. Другой - прямо противоположная ситуация с демократической передачей почти всех основных управленческих полномочий из центра на объекты с сопутствующими этому экономическими и иными потерями. Точно, как два брата Рацин и Дарин в "Притче о том, как лучше управлять - страхом или доверием?"
Как определить стандарты оптимального объема и перечня делегируемых полномочий для обеспечения эффективности управления при том, что еще и каждый бизнес по своему уникален? Каковы критерии оценки эффективности делегирования управления? Хороший вопрос!
Как я уже декларировал здесь, единых для всех правил эффективного управления предприятием не будет. В силу индивидуальных особенностей каждого дела (отраслевых, организационных, собственнических, географически-климатических, сырьевых, политических и т.д.) набор управленческих инструментов каждый руководитель подбирает для себя сам, базируясь на основных 6-ти принципах эффективного управления:
1. Правильное целеполагание - определение именно общественно полезных целей, а не узко-индивидуальных, которым будет служить дело-предприятие и концептуальное планирование развития бизнеса на дальнюю перспективу, на обозримое будущее и на ближнесрочную перспективу с учетом изменений в обществе, в отрасли и в самом предприятии.
2. Эффективное структурирование предприятия, предусматривающего делегирование части ответственности подчиненным при разумном доверии к ним, оптимизацию и социальный лифт кадров, предупреждение конфликтности интересов, задвоение-дублирование функций, эффективное взаимодействие.
3. Всесторонняя грамотная автоматизация управления, повышающая скорость и качество взаимодействия, оптимизирующая численность, минимизирующая личностные отношения персонала при взаимодействии и снижающая влияние человеческого фактора на принятие ответственных и сложных решений, манипуляций.
4. Комплексная мотивационно-дисциплинарная работа для больших коллективов сотрудников (более 100 чел.) с выделением из них элитной категории (ключевые должности) и опорой на ритуальные корпоративные мероприятия (система совещаний, празднования-чествования, дисциплинарная практика, дресс-код и т.п.). Формирование правильной команды и ее корпоративной культуры, обеспечение лояльности, инициативы и сплочение сотрудников в достижении целей предприятия.
5. Обеспечение всесторонней безопасности предприятия (внешней и внутренней), его фондов и персонала, включая репутационную.
6. Внутриотраслевое картельное взаимодействие с конкурентами - подобными игроками бизнеса для совместной защиты от современных вызовов и рисков и поиска эффективных мер их преодоления с влиянием на решения властей и законодателей по развитию отрасли.
Если руководитель боится утраты контроля на удаленных объектах, связанных с этим хищений, ущербов от низкой производственной и исполнительской дисциплины, утраты доверия и лояльности ключевого персонала руководству предприятия, то его нужно обязательно познакомить с самоконтролируемой Системой управления (о ней здесь), продемонстрировав на реальных примерах её эффективный автоматизированный и всесторонне увязанный контроль.
Собственно такую Систему управления я и внедряю сейчас в том проекте, где добрейшее делегирование руководителем большинства важных управленческих полномочий своим подчиненным привело к значительному падению рентабельности эффективного по сути бизнеса.
Установленная в ней подсистема отчетности в увязке с подсистемами безопасности, подсистемой совещаний на единой площадке электронного управления и взаимодействия, позволяет как супер-лидеру - любителю тотального контроля получить удовлетворение от вездесущего виртуального присутствия во всех сферах своего бизнеса, так и демократу-альтруисту не потерять его из-за недостатка собственных лидерских качеств.
Прошу ваши комментарии, в какие аспекты этой темы вам интереснее было бы погрузиться? И не забывайте ставить лайки!
Сергей Русанов.