Теперь поговорим о форматах обучения. Причем, краткосрочных и тематических. То есть, здесь мы не будем рассматривать обширные программы типа МВА, которые являются набором самых разных форм.
Кроме того, надо сразу уточнить, что большую часть очного обучения называют тренингами, что неверно. Тренинг – это только один из форматов, при котором абсолютно доминирует выполнение упражнений, направленных на формирование умений.
Выделю основные форматы: лекция, семинар, деловая игра и тренинг. Мотивационных речей мы тоже коснемся, но я не могу отнести их к форматам обучения, хотя в ряде случаев признаю их несомненную пользу.
Лекция – это формат, предусматривающий исключительно передачу знаний. Лектор зачитывает материал, вы стараетесь запомнить. Все. Конечно, хорошая лекция предусматривает ответы на вопросы в том случае, если вы что-то недопоняли, но не больше. Лекцию можно сравнить с книгой – вся ответственность за то, как именно вы поняли то, что вам дают, лежит на вас. В своем классическом формате лекция не предусматривает прямого воздействия на убеждения.
Лекция дает пользу тем, кто готов самостоятельно превращать знания в умения и навыки. То есть, тем, кто заранее испытывает желание изменить собственный образ действий. Для остальных это будет всего лишь небольшой вклад в копилку эрудированности. Хотя, наверное, это тоже можно считать пользой.
Семинар – формат, в котором за докладом следуют обсуждения как с преподавателем, так и с другими обучающимися. В такой форме передается меньше знаний (теории), чем в лекции, но в процессе обсуждений, во-первых, происходит более глубокое их освоение, за счет того, что для участия в обсуждении требуется сформировать собственную точку зрения, а во-вторых, происходит формирование убеждений (психологических установок) в отношении предлагаемого образа действий.
Например, на моих семинарах по управлению, руководители с немалым опытом, большим набором умений и знаний, обсуждая предлагаемые кейсы, нередко приходят к выводу о том, что когда люди с первого раза не понимают распоряжения, то это вполне нормально и нужно просто приложить немного больше усилий в процессе постановки задачи. А это ведет к тому, что в общении с подчиненными они после семинара проявляют больше терпения и более тщательно объясняют задачи. До обучения им мешало это делать убеждение в том, что люди просто не хотят слушать и понимать. Как только меняется такое убеждение, меняется и поведение – остальные его составляющие у многих руководителей уже есть.
Тренинг – это формат в котором знаний дается минимальное количество, но эти знания сразу же опробуются участниками обучения. В практике. Тренинг построен на том, чтобы в процессе упражнений участники могли сформировать первичное умение и получили минимальный опыт. Причем, в таком учебном формате это происходит в безопасной среде, где максимальная цена ошибки – уязвленное самолюбие, а не проваленные планы подразделения, сорванные переговоры или демотивированные сотрудники.
Задача же тренера – проводить супервизию выполнения участниками упражнений и помогать им найти наиболее правильный путь выполнения тех алгоритмов, которые заявлены в программе. Так же, как тренер в спортивном зале поправляет положение тела своего подопечного во время выполнения упражнений. Таким образом, тренинг – это самый эффективный инструмент формирования поведения.
Деловая игра – формат, который должен использоваться исключительно в трех случаях.
Первый – это демонстрация обучающимся некомпетентности и создание заинтересованности в ее исправлении. В этом случае после получения негативных, либо недостаточно хороших результатов, участникам игры показывают каким способом они могли бы улучшить свои действия. То есть, готовят их к дальнейшему обучению.
Второй – дополнительная тренировка умений, полученных на тренинге и опять же, получение оценки слабых участков в поведении участников для планирования дальнейшего обучения. Когда же деловую игру пытаются представить как формат изучения какой-либо дисциплины – то это лукавство. Игра может выполнять функцию тренинга только в том случае, если опыт, получаемый участниками, на девяносто процентов совпадает с опытом, получаемым в реальной работе. Например, когда пилоты «играют» в летный тренажер.
Третий случай – демонстрация участникам игры преимуществ определенной концепции и алгоритма перед теми, которые они используют в настоящий момент. К таким играм можно, например, отнести задания по сортировке, которые Эдварс Деминг поручал участникам своих семинаров, игру Порше, демонстрирующую цепь поставок или знаменитую пивную игру Питера Сенге, демонстрирующую проблемы отсутствия системного подхода. Правда, этот случай является одной из вариаций первого.
Таким образом, большая часть предлагаемых рынком деловых игр, к большому сожалению, не имеет практической ценности для создания поведения.
И в финале этого раздела нужно еще раз повторить, что ни одно краткосрочное обучение не может сформировать навык. Ни тренинг, ни семинар, ни единичная игра, ни тем более, лекция. Часть умений превращается в навыки только после многократных повторений. А некоторые сложные умения не превращаются в навыки никогда. Они всегда требуют осознанного контроля.
Например, умение выполнять сложные расчеты, проводить анализ данных, писать документы и многие другие. Кстати, постановка задачи подчиненным тоже не может стать навыком. Но навыком может стать самопроверка в процессе этого действия. Тогда, если какой-то пункт целеполагания упущен, в голове звучит тревожный звоночек, который позволяет заметить собственную ошибку и быстро исправить ситуацию.