Продолжим обсуждение принятия решений на основе анализа совокупных затрат.
Не забудьте поделиться с друзьями и коллегами в соцсетях.
Ставьте лайк и подписывайтесь на наш канал.
Также вы можете связаться и задать вопросы по электронной почте.
В этом выпуске речь пойдёт об использовании дополнительного фактора – чистого денежного потока.
До этого этапа закупок и управления запасами добираются немногие специалисты.
Вы можете посмотреть другие интересующие вас статьи на нашем канале или на нашем сайте.
При оптимизации управления запасами и закупками выбор поставщика – один из важнейших моментов. И нередко на практике существует некий набор поставщиков, из которого несколько поставщиков имеют схожие или незначимо отличающиеся значения совокупных затрат.
В этом случае необходимо использовать дополнительные факторы выбора.
Второй вариант, когда существует выбор из поставщиков, по которым значения совокупных затрат могут иметь значительные отличия, но, тем не менее, "лобовое" решение будет некорректным.
Рассмотрим пример, несколько упрощённый для облегчения понимания, но, тем не менее, довольно распространённый на практике.
Есть некий товар, средняя интенсивность продаж которого, допустим, 10 единиц товара в сутки.
Цена продажи – 1 рубль 25 копеек.
Существуют два поставщика с условиями поставки:
2-й поставщик работает на условиях "оплата по факту отгрузки".
1-й поставщик отгружает на условиях предоплаты, причём от момента оплаты до момента поступления товара в сумме пройдёт 50 дней.
Под ценой поставки подразумевается, в данном случае, "цена входа на склад" – себестоимость товара при поступлении на склад.
Не полная себестоимость, включающая затраты на хранение и грузообработку, не цена поставщика, а именно себестоимость товара при поступлении на склад.
Ответ на вопрос "с кем из поставщиков работать выгодней?" на практике не столь однозначен. Необходимо, помимо стоимости учесть и другие факторы.
Например, товар новый или имеет неустойчивый спрос.
Можно рассчитать дополнительные параметры для поставщиков при работе с этим товаром:
Видно, что при работе с поставщиком 1 средства возвращаются через 130 дней после оплаты, а при работе со 2-м поставщиком – на 6-й день, при этом он поставляет значимо дороже.
При этом заказ и оплату 1-му поставщику мы должны осуществить при остатке половины поступившего товара, а оборотных средств требуется примерно на 1,5 партии поставки.
При этом мы не учитываем, что для работы с первым поставщиком требуются затраты на склад значимо более высокие, даже если нет необходимости содержать страховой запас.
Для наглядности, рассчитаем график чистого денежного потока (без затрат на хранение и т.п.) для каждого из поставщиков , исходя из 20 торговых дней в месяц (без учета праздников). Даже в идеальных условиях он мог получится таким:
Из графика видно, что по 1-му поставщику график выходит в положительную зону примерно через 1,5 года после начала работы с товаром, при отсутствии значимых перепадов в спросе и продажах (например, из-за существующих рисков), тогда как по 2-му поставщику выход товара, – как торгового проекта, – на самообеспечение произойдёт на 7-8 месяце с начала работы.
И даже в этом случае, с новыми данными существует большое искушение принимать решение "в лоб".
Единственно, можно сказать, что если это товар группы C, имеющий небольшую и не очень значимую долю в объёме продаж компании, – выгодней работать с 2-м поставщиком. Возможно.
Но если товар относится к группе A или B, то возникает искушение принять решение по работе с первым поставщиком.
На практике же, оптимально сочетание работы с 1-м и 2-м поставщиками: на 1-м поставщике компания будет получать доход, а с помощью 2-го поставщика будет снижать затраты на формирование и поддержание страхового запаса.
И разница между ценой 2-го и 1-го поставщика – это плата за возможность не формировать и не поддерживать страховой запас.
При близких условиях поставщиков нередко выгодно работать с несколькими поставщиками, разделяя общий объём.
Это позволяет снизить риски срыва поставки: риск того, что поставка будет сорвана одновременно даже двумя независимыми поставщиками, значительно ниже риска срыва поставки одним поставщиком.
В таком случае компания получает свободу манёвра и возможность усилить свою позицию в переговорах, перенося основной объём на того поставщика, который предлагает более выгодные условия и более низкие совокупные затраты (что, необходимо отметить, включает в себя и понижение рисков).
В заключение необходимо отметить, что использование некоторых принципов управления проектами при управлении запасами является весьма полезным.