Как я писал в статье "Неожиданное падение по карьере. Шаг назад или возможность?", Банк Русский Стандарт в 2011 году и до середины 2013 года был на пике развития. Планы стояли амбициозные, менеджеры могли зарабатывать серьезные, по тем временам, деньги. В этой статье я хочу описать еще несколько примеров агрессивных продаж и их контроль.
Наш руководитель офиса первостепенное значение отдавала контролю продаж. Полномочия между ней и ее замами распределялись следующим образом: руководитель проводит утренние собрания в части продаж, подводит итоги предыдущего дня, выделяет сильных сотрудников, акцентирует внимание на слабых. Сильные сотрудники рассказывают пару кейсов своих успехов, что они конкретно делали и как продавали. Далее выставляются задачи на день по продажам. Точки контроля 3 раза в день - в 12 часов дня, в 15 часов и в конце дня. Мотивация для лучших продавцов помимо денег, график на следующий месяц 2 через 2. Фактически я почти всегда работал 2 через 2, исключая те месяцы, когда были отпуска и больничные менеджеров, руководитель просила меня работать в графике 5/2.
Замы руководителя в первую очередь закрывали операционные вопросы - это проведение утренних собраний в части информационного блока: что в банке нового, как изменился регламент, типовые ошибки оформления анкет, договоров, пакетов услуг и прочее. Также замы в течение дня проверяли правильность оформления пакетов документов, последовательность документов, их наличие, корректность заверения анкет и условий, наличие подписей клиентов на всех листах и т.д.
Бумаг было очень много, а с учетом того, что на одного клиента продавали по 4-5 продуктов банка, то по каждому клиенту было по 4-5 комплектов документов, это увеличивало время обслуживания и риск ошибок. Поэтому замы целыми днями занимались проверками комплектов документов.
На тот момент мне казалось это нормальной историей, но позднее, когда я сам стал замом, я поменял эту схему работы. Проверка документов, операционка это, конечно, важно, но это не может быть приоритетной деятельность по сравнению с продажами. Продажи это бизнес, это деньги, это то ради чего существует компания - зарабатывание денег. И зам, в первую очередь, должен отвечать за продажи.
В нашем случае руководитель закрывала продажи не только потому что не доверяла замам (хотя так и было), но и потому что ей нужно было поднять результаты в самые кратчайшие сроки. В этом я был ее первым помощником и соратником.
Я выполнял любые задачи, входили они в мой функционал или нет. Я помогал стажерам, выходил в выходные, задерживался, рассказывал успешные кейсы, никогда не ныл из-за больших планов и всегда занимал ее сторону, даже если ее позиция была не совсем верной с моей точки зрения.
В тот период, когда меня перевели на позицию менеджера, шел конкурс по кредитным картам. Суть простая - нужно продать максимальное количество кредитных карт. Платежная система не имела значения, цель - количество. При этом важно отметить, что нужно было не только оформить карту, но и выдать ее с первой транзакцией. Т.е. клиент должен был совершить любую операцию по карте. Конкурс проходил по всей России, призовых мест 8. Первое место - ужин с руководством банка, остальные места - денежные призы.
Зачастую многим кажется, что в таких конкурсах всегда побеждают офисы из крупных городов формата Москвы или Санкт-Петербурга. Но это заблуждение, к примеру наш офис относился к филиалу в г. Екатеринбург, но офисы Екатеринбурга никогда не побеждали в подобных конкурсах.
Когда я заступил на позицию менеджера, конкурс шел уже 2 недели. До конца конкурса оставалось 2,5 месяца. Таким образом я отставал и нужно было наверстать эти 2 недели.
Что было предпринято для сокращения отставания:
1) Я выискивал клиентов из баз банка с кредитными картами, которые были выданы в 2008-2009 году. По этим картам ставка составляла 42% годовых! По текущим картам ставка была 36% годовых. Я прозванивал клиентов и предлагал им переоформить лимит под более низкую ставку. При этом, я по схеме, описанной в статье "Когда стал менеджером. Пример агрессивных продаж", оформлял таким клиентам по 2-3 карты с меньшими лимитами. Далее с новых карт мы переводили деньги на старую и закрывали ее. Скажу сразу, что выгоды в этом было мало. Потому что новые карты были с годовым обслуживанием и за снятие денег банк брал комиссию в размере 4,9%. Если смотреть в перспективе 4-5 лет, то, вероятно, выгода была бы более существенной за счет снижения ставки, но в моменте клиент увеличивал сумму своего долга на % комиссии за снятие и годовое обслуживание.
2) Я оформлял на одного клиента по 4 и даже 5 кредитных карт. Я всегда заводил заявки до момента, пока банк не начинал отказывать. Я даже заводил заявки после отказа со снижением лимита. К примеру банк отказал на лимит в 30 тысяч рублей, я перезаводил заявку на 20 тысяч рублей и т.д. Поэтому некоторые клиенты уходили от меня с 4-5 картами с лимитами в 20 тысяч рублей (хотя можно было заказать одну карту на 100 тысяч рублей). Конечно все это сыграло злую шутку с банком в 2013 году. Но руководства банка само ставило такие задачи - максимальное количество карт, они его получали.
3) Также я обнаружил, что скоринговые правила (все карты одобрялись/отказывались по скорингу, т.е. решение принималось системой за несколько секунд) разные для разных типов карт. Например, карту Visa Classic с лимитом на 30 тысяч рублей банк мог отказать, а в этот же момент заведенная карта RSB Travel одобрялась на тот же самый лимит. Я использовал этот лайф хак, переподавал заявки на разные типы карт.
4) И самый главный секрет успеха - я предлагал карты всем клиентам, независимо от потребности. Берем пока есть предложение (предложения почти никогда не было), но каждому клиенту я говорил стандартную фразу: сейчас я вижу, что у банка есть для Вас персональное предложение на кредитную карту по льготным условиям. Вам не приходила СМС? Не приходила, очень странно (предложения то нет на самом деле). Срок действия до конца недели. Давайте расскажу подробнее.
Я узнавал у клиентов где они расплачиваются, призывал их пользоваться картой и зарабатывать бонусы, мили, кэш бэки. Рассказывал им на примерах сколько можно заработать бонусов с той или иной покупки, сколько можно заработать в месяц и т.д. Рисовал на листочке схемы начисления баллов. Отчасти, я способствовал переориентированию клиентов с использования наличных денег на карты. Многие клиенты с моей подачи реально стали пользоваться кредитными картами с точки зрения выгод. Но большинство так и остались на уровне - снял 1000 рублей до зарплаты, вернул 1200 рублей после получения зарплаты. Печально это.
Когда руководитель офиса звонила мне в контрольные точки в 12 и в 15 часов, она часто поражалась количеству продаж на текущий момент. Бывало, что к этому времени у меня уже было оформлено 8-10 кредитных карт. Представляете, один сотрудник на середину дня оформил 8 кредитных карт? Итого за день офис периодически оформлял до 100 карт!
Несколько менеджеров подхватили мой запал и пытались конкурировать со мной, они также использовали свои фишки и схемы. Таких менеджеров было двое, остальные критично отставали от нас. В будущем эти оба менеджера стали моими замами, а когда я уехал в Москву они обе стали руководителями офисов. Им была интересна конкуренция и чувство соревнования. Руководитель всячески стимулировала нас троих, конкурсы одного дня, регулярные звонки в формате: у тебя 5 карт, а у нее уже 7 карт, отстаешь, догоняй!
Мы на троих делали больше, чем все остальные менеджеры вместе взятые (всего в штате работало 12 менеджеров).
Конкурс был в самом разгаре, теперь нужно было выдавать эти карты клиентам с перовой с транзакцией, а это не так просто, когда ты оформил в одни руки 5 карт. Но мы нашли решение...