Чтобы успешно управлять проектами, нужно обладать тремя видами навыков — техническими, коммуникационными и предметными.
Технические навыки — сюда относятся все действия, которые обычно описываются в книгах, где в подробностях пишут про управление проектами: умение ставить цели проекта, определять содержание проекта, рассчитывать и контролировать сроки и бюджет проекта и другие.
Коммуникационные навыки — это построение отношений с людьми, в первую очередь, с заказчиком, командой проекта и другими заинтересованными сторонами в проекте. Желание сделать проект рождается у людей, делают проекты тоже люди, поэтому менеджеру проекту необходимо находить с ними общий язык.
Предметные навыки — это знание отрасли. IT-проекты отличаются от проектов в атомной энергетике, управлять проектами в строительстве — не то же самое, что управлять проектами по разработке новых продуктов. Всегда есть специфика, конкретные обстоятельства, которые влияют на то, как проект лучше всего делать.
Среди перечисленных навыков наиболее важными являются коммуникационные, поскольку управление проектами — это история про взаимоотношения с людьми. Ким Хедман в книге “Профессиональное управление проектами” приводит статистику, что 90% времени менеджера проектов занимает общение с людьми. Поэтому коммуникационные навыки менеджера проекта являются решающими для реализации проекта. Без них управление проектами никогда работать не будет.
Безусловно, я не отрицаю важность технических и предметных навыков, говоря про приоритетность коммуникационных. Их важно изучать, иначе возникнет бардак в проекте, что может выражаться в неграмотной работе с рисками проекта, несоблюдении сроков и общей неэффективностью управления. Однако менеджер проекта с отличными коммуникационными навыками, но с не самыми лучшими техническими и предметными, вытянет проект, а менеджер с отменными техническими и предметными, но с плохими коммуникационными вряд ли.
Аргумент такой — благодаря умению строить отношения менеджер проекта завоевывает доверие и лояльность главных участников проекта. Заказчик воспринимает менеджера проекта не как человека, с которого потом придется спрашивать, а как партнера, с которым предстоит достичь нужных результатов. Члены команды проекта думают о менеджере не как о погонщике рабов, а как о человеке, который поддержит их при возникновении проблем. Если же реализуется первый сценарий, то в проекте обязательно что-то идет не так. Заказчик не вовлечен в проект, и превращается в надзирательный орган. Команда не сильно мотивирована, что в итоге приводит к тому, что погонщик рабов (наш менеджер проекта) еще сильнее работает кнутом, создавая порочный круг.
Главная способность, на которой завязано умение строить отношения, — ведение переговоров. Оно помогает сделать так, чтобы реальные действия соответствовали тому, о чем люди договорились за столом переговоров. Поэтому это важная способность, которую необходимо прокачивать одной из первых при изучении менеджмента проектов.
В дальнейшем я буду рассматривать ведение переговоров более подробно. Но для начала порекомендую книги, которые полезны для понимания того, что это такое:
1. Г. Кеннеди "Договориться можно обо всем" — отличная книга для первого знакомства с переговорами. Книга — сборник практических советов.
2. Г. Кеннеди "Переговоры. Полный курс" — в этой книге меньше практических примеров, больше теории, однако дает структурированное представление о том, как вести переговоры.
3. Д. Шапиро "На эмоциях" — основная трудность в переговорах — работа с эмоциями, но от того, насколько грамотно это делать, зависит успех в переговорах. Книга рассказывает про это. Она сложная, но пользы в ней много.
Также можно прочитать следующие книги — И. Рызов "Кремлевская школа переговоров" и "Переговоры с монстрами", С. Даймонд "Успешные переговоры. Как добиваться большего", Р. Шелл "Удачные переговоры". Они во многом похожи, поэтому я привел их вместе.
Предыдущие посты в блоге: