У IT-народа есть довольно забавное представление кто такой проектный менеджер. Это такой героизированный образ красного командира, который с криком «Ура, товарищи! За мной!» первым встает из окопа и бежит на вражеские пулеметы. Он всем кругом должен, в первую очередь своей команде, потом начальнику, потом заказчику. И так далее по списку: он должен, должен, должен ….. Мотивировать, вдохновлять, заботиться. И разумеется отойти в мир иной (покинуть проект), чтобы если что, все остальные участники и заинтересованные стороны могли сохранить свою морду лица в целости и сохранности.
Так кто же он - Руководитель / Менеджер проекта? Какими качествами он должен обладать? Что должно его мотивировать? В чем его выбор? Каков его путь? И как, каким образом, он должен по этому пути вести за собой людей.
Вообще, в нашей бизнес – культуре понятие менеджер сильно дискредитировано. Если у них там, на Западе, дословно с английского project manager переводится как управляющий проектом. Т.е. лицо, уполномоченное определенной властью. То у нас, понятие «менеджер», еще с начала 90-х, это обозначение одной из простейших форм офисного планктона. Тот, на кого начальство любит сбрасывать разную фигню, которую самому начальству выполнять уже не в кайф и не по чину. Менеджер по управлению ИТ проектами это бедолага, который не смог стать программистом, и достичь таким образом привилегированного положения. Или вообще гуманитарий. Следовательно, находится на более низком уровне пищевой цепи.
Руководитель проекта же в нашей корпоративной культуре это скорее титул, которым награждают себя VIP персоны. Титул, который автоматически дает право собственности на все успехи и достижения на проекте, и что поразительно – одновременно индульгенцию от неудач и провалов. В сравнение с Руководителем - Менеджер что пешка в сравнении с ферзем. Впрочем, правила шахмат не запрещают и пешке этим самым ферзем стать однажды.
Однако все выше изложенное на самом деле странно. Так как если посмотреть с военной точки зрения, то будь вы хоть 10 раз стратегическим гением, если у вас на передней линии слабый младший офицерский состав, плохо обученный, без инициативы. То ничем хорошим это на 100 % не закичится. А именно проектные менеджеры, это как раз те люди, которые находятся на острее развития организации. В первых рядах. И от их знаний, навыков, опыта и даже самосознания зависит если не все, то многое: две-три незначительные неудачи в проектах могут пустить под откос всю стратегию организации на 3 года.
Взглянем же на вопрос с идеологической стороны (должностные обязанности менеджера проектов найти в Сети не трудно). Проект, это всегда внедрение изменений. Даже когда проектируется новый автомобиль, например, новая версия Порш 911, это всегда некое изменение по сравнению с предыдущей версией модели. Изменение, которому точно не обрадуются бухгалтера с финансистами компании, а возможно и кто-то ещё. Не говоря уже про фанатов и ведущих из Top Gear.
Люди вообще не любят изменения. Любые. Они любят чудеса. Что бы прийти на работу, а там сказали, что теперь работаем в два раза меньше, а получать денег будите в два раза больше. И когда народ на улицах скандирует – «Перемен требуют наши сердца», он как раз хочет именно чудесных превращений. Что бы всё осталось как было, но при этом стало гораздо лучше. Вот такое неразрешимое противоречие.
У нас в стране к изменениям отношение «особое». Есть много теорий почему. Наиболее логичной видится теория про зону рискованного земледелия. Для справки, в Италии с одного посеянного мешка пшеницы в средневековье, да и в античность, можно было получить 30 мешков урожая. А в Северо-западной Руси – ТРИ! Поэтому любой эксперимент в области народного хозяйства у наших предков мог стоить жизни всей деревне, а то и всей стране. Весной не взойдет, зимой – все вымрут. Поэтому ну их к черту все эти эксперименты. Как следствие, приходилось насаждать развитие общества насильственно, полицейскими мерами, как это сегодня принято называть. Любое действие рождает противодействие. Поэтому наши люди обычно горой стоят за старый уклад. Даже когда их со всех сторон загнал с угол рациональными аргументами ….. умирают, но не сдаются. Пишут доносы, например.
Приходит на память один случай, когда была внедрена новая система отчетности, BI, которая совершила настоящую революцию в управлении отдельно взятым бизнесом. Одна начальница отдела продолжала работать по-старому, и пришлось работать по-новому. Ей и ее команде. Т.е. делать двойную работу. По-старому, надо полагать, они колотили отчеты в уверенности, что не сегодня-завтра вся эта Система BI накроется. А тут она, на белом коне …. Однако спустя ГОД, тетка уже сама начала путаться, где у нее какие цифры, и однажды выставила своего босса полнейшим идиотом. Публично, перед лицом правления и вообще всего менеджмента фирмы. Когда я проводил дознание (стрелки немедленно были переведены в сторону тупорылых айтишников, которые ничего не могут сделать нормально), прямо ощущал себя гестаповцем, который пытал Зою Космодемьянскую.
- Режет меня, пытайте, но ничего я вам не скажу, ничего не покажу.
Однако под тяжестью улик несчастной пришлось во всём сознаться.
Вот примерно в таких условиях и придется работать проектному менеджеру в нашей стране. Всегда. Или почти всегда. Между прочим, как раз роль Спонсора проекта состоит в том, что бы защищать и проект, и его команду. В описанном мной примере спонсор сработал как надо, но такое поведение спонсора не то что бы исключения, скорее редкость в нашей суровой жизни.
Хорошо, когда за вами стоит спонсор, нормативная база, отработанная система управления проектами в организации. Однако, может так сложиться, что вы останетесь с проектом один на один. Заказчик хочет чудес, и что бы никаких перемен. Вашему начальству, по факту, облокотиться, лишь бы никто не беспокоил, и своя персональная шкура была в целости и сохранности. На верху, как и положено, рассуждаю о высоком и запугивают. Служба безопасности конечно всё запрещает. На всякий случай. Мечтаешь, что бы хотя бы не мешали. Ан нет, чуть ли каждый пытается на тебе, твоей ошибке, заработать для себя пару очков.
Вот он. Момент истины. Кроме тебя этот конкретный проект, это изменение, иногда жизненно необходимое организации, не сделает никто. Т.е. совсем НИКТО. Физически нет тех, кто хочет и может. И тогда приходится выбрать путь. Причем основных вариантов два:
Первый. Расслабится и плыть по течению, изредка лавируя на стремнинах. Ходить по бесконечным освещениям, собирать мнения, писать килограммы писем и служебных записок. Обкладываться тоннами бюрократического контента, что бы получилась надежная крепость. Проект не продвинулся ни на миллиметр, но и к менеджеру какие претензии? Пашет по 14 часов в день, и по субботам. И в отпуска почти не ходит. Рука не подымится сократить ему бонус. А уж тем более уволить. Виновата Система. Нормальный такой вариант карьеры. Относительно безопасный. Много раз наблюдал таких людей, которые за 10-15 лет, таким образом, дослужились до солидных погон. Нормальные люди. Даже приятные. Зла не кому не делали и не сделают. Проблема в том, что и организации от них мало пользы, да и по-настоящему крутым профи таким путем стать крайне сложно.
Второй. Ввязываться в бой. С Системой. Как правило, один на один. Реже с малочисленным отрядом товарищей. Опасно? Еще бы. Ставки бывают очень высоки. Можно вылететь с работы с формулировкой - «очень конфликтный человек». Причем это далеко не самое худшее. А самое прискорбное, что вам ведь не факт, что заплатят если все получится. Компенсируют. Отблагодарят. Дадут денег на новую Ауди. Или хотя бы почетную грамоту вручат. Даже скорее наоборот, кинут, присвоят себе, обманут. Однако, имеено второй путь - единственный способ стать по-настоящему крутым профессионал в области управления чем бы то ни было. Не изображать из себя крутого для окружающих. А быть на самом деле.
На втором пути придется работать мозгами на очень внушительных оборотах. И вообще учиться работать мозгами. Это и называется управленческой борьбой, с важной оговоркой, что борешься не за свои интересы, а интересы дела, интересы организации. Опять же, не рекомендуется действовать «в лоб». Хотя все хотя бы раз пробуют и отгребают по полной в обязательном порядке.
К вопросу, что не дают полномочий. Надо брать. Самому и без спроса. Потихонечку, полегонечку. Как упоминал ранее, начальство не любит думать. Поэтому почти всегда радуются, когда им предлагают варианты решений. Сначала рекомендуется подсовывать 2-3 варианта, потом один-два, потом один. Потом по мелким вопросам просто уведомлять по факту. И так далее.
В любом случае управление проектами - деятельность, наверно, не для людей с тонкой душевной организацией или капризной нервной системой. У кого именно такие, лучше идти в инженерный состав или специалистом.
Возвращаясь к тому, с чего начал. Руководитель проекта – как героический образ командира Карасиной армии. В Красной армии, да и вообще у военных, командиры впереди своих подчиненных не бегали. Точнее бегали, но уже в ситуациях, когда всё, конец. Сейчас мы все умрем. На тему вдохновлять, мотивировать, любить и все такое. Командир, как считают военные, управляет боем. Следовательно, находится там, где картина боя вся как на ладони. Т.е. за спиной у своих подчиненных. Более того, гибель командира равносильна уничтожению всего подразделения. Т.е. опять же, умрут все, при это задача 100 % выполнена не будет. Поэтому если проектный менеджер сказал – достали меня все, увольняюсь – радоваться не стоит.
Пусть мы все тут не в армии, и не на войне. Однако, полагаю, это простая концепция позволяет понять роль и место руководителя, в том числе и проекта. Он не должен сам везде бегать и впрягаться за своих подчиненных. Что-то там показывать и доказывать своим примером. Хотя, честно говоря, приходилось выполнять работу за людей (роли) которые отсутствовали. Не было в команде аналитика, пришлось работать за него. Но это не одно и тоже, когда в команде аналитик есть, но он не тянет и ты пашешь вместо него. Таким образом, переходим к такому понятию как авторитет руководителя. Или пресловутому лидерству, которым всех уже задолбили.
Вспоминая десятки собеседований, на память приходят только человек 5 потенциальных боссов, которые на меня произвели сильное впечатление. С одним из них я работал год и не жалею. Еще было несколько, с которыми вроде было все ОК, но что-то настораживало. С одним таким тоже работал год, и быстро выяснилось, что настораживало не напрасно. А ведь без завоевания авторитета среди подчиненных двигаться вперед сложно. Людей конечно можно запугать или подкупить. Однако действует такие методы недолго. Ниже набор определенных тезисов, которые были испытаны на собственном опыте, и которых стараюсь придерживаться.
Во-первых, уважать интересы своих подчиненных. Да и просто уважать. Когда читаешь такое (высказывание от гуру HR):
Хотите, чтобы бизнес шел вперед, знайте - ежегодно придется увольнять тех, кто сейчас по целям не совпадает с целями компании. Никакая лояльность и человечность не должна мешать главному - скорости роста вашего бизнеса.
Понимаешь, что автор несколько оторвался от жизни, и ему (ей) не приходилось делить на троих последнюю краюшку хлеба холодной зимой. Вообще, полагаю, уровень безопасности стал настолько высок, что многим ныне живущим (хотя бы и в России) ни разу не приходилось сталкиваться с серьёзной опасностью. Такой, которую можно преодолеть только сообща. Как следствие, немало народу стало относиться к ближним своим по-людоедски. Back to Каменный вМногие боссы повторюсь сильно удивятся, узнав, что их подчинённые, команда, испытывают к ним примерно те же чувства, что и герои моего рассказа к своему начальнику. А если и знают, то списывают такое отношение на свою требовательность и строгость. Однако причина в чисто потребительском отношении к людям, часто в своих личных интересах, которое к тому же пытаются отмыть благими целями.
Не трудно догадаться, что основное противоречие состоит в том, что с одной стороны человек – это ресурс, необходимый для достижения определенной цели, решения определенной задачи. С другой стороны – с этим ресурсом необходимо выстраивать какие-то нормальные отношения, даже взаимовыгодные отношения, иначе этот ресурс может потерять свои положительные свойства.
Для кого-то, возможно, окажется откровением, но по статистике из 10 человек всего один будет разделять цели организации, проекта. Восьми будет на эти цели наплевать. И будет один гражданин со знаком минус, противопоставляющий себя целям организации, таким образом разлагающе воздействующий на весь коллектив. Из 8 пофигистов - пятеро вообще не работали бы, если бы у них была такая возможность. Или занимались чем-то другим. Вели блог, например :)). У троих есть какие-никакие амбиции с которыми можно работать. Это конечно средняя температура по больнице и случаи бывают разные. На практике же, запросто количество негодяев может зашкаливать. Особенно если в команду проекта каждый начальник сбросил тех, кто им самим не нужен (приходилось лично увольнять людей, которые по стандартам работы в команде были не в адеквате). И наоборот, собрать у себя Dream team тоже не всегда хорошо. Вам же нужен программист, исполнитель, а не персонаж, который будет бесконечно учить вас жить, даже если в этой самой жизни он разбирается лучше вас.
Рецепт – как минимум понимать и уважать интересы своих подчиненных. Еще лучше проявлять к ним искренний интерес: чем они живут, как проводят свободное время, изучать сильные и слабые стороны. Это ни разу не трудно в команде до 10-15 человек. Есть уникумы, которые руководят коллективами под сто человек, и знают по именам и возрастам всех детей своих подчиненных.
Профессионализм. Что-то всё про идеологию, да про идеологию. Однако без профессионализма, без знания предметна, добиться авторитета крайне затруднительно. Маркетолог, в теории, может руководить программистами. Однако без понимания жизненного цикла ИТ-проекта, без навыков и опыта управления людьми – будет сложно. Но возможно. Вообще, почти любую предметную область можно освоить максимум месяца за 3. Главное, не боятся спрашивать.
- расскажите, как у вас здесь все устроено?
Расскажут. Только нужно уметь задавать вопросы.
Не приходить со своим уставом в чужой монастырь. А вводить изменения постепенно. Разбираясь в причинах, и следствиях. Помним, что невозможно хаос заменить на порядок в один заход. Меня (как ответственного за BI Систему) несколько раздражало, когда берут нового начальника регионального отдела продаж – и первое что он делает, в первый же день, это меняет отчетность. Человек 8 их сменилось, и каждый приходил и требовал, что бы формы отчетов поменяли. Спасибо руководству, разрешали отвечать им уклончиво. Посылать, т.е., откуда пришли. А вот у их подчиненных такой возможности не было.
Дисциплина. Речь не про то что бы все как штык приходили на работу каждый день в 9 утра. Хотя иногда это тоже нужно. Организация любой деятельности подразумевает наличие определенной системы работы, следование которой и называется дисциплиной. Например, есть Проектный офис. Два раза в неделю проходит совещание по проектам. В 10-00. Однако оно часто переносится. Сам руководитель то не может, то регулярно опаздывает. Есть персонаж, который в 9 случаях из 10 опаздывает на 20 минут. Другой не ходит вообще, ибо у него важный проект и время проектных митингов как раз совпадает. Третий, когда ему задают вопрос, отвечает минут по 15, пересказывая во всех интимных подробностях что у него произошло на проекте за истекшие два дня. Это и есть полное отсутствие дисциплины. Начальник Проектного офиса хороший парень. Однако авторитет у него ниже плинтуса.
Не относится к подчиненным как к детям. Забавно, но многим руководителям и исполнителям комфортны отношения типа родители и дети. Сам наблюдал, как человек, у которого было за душой несколько миллиардов в твердой валюте, отчитывал своих топов, как нашкодивших детей. Те стояли глядя в пол, а он лечил и лечил им мозг минут 15. После этого сеанса терапии всем сразу стало хорошо. Топы пошли шалить дальше, а папа с чувством выполненного отцовского долга пошел отдыхать после напряженного дня.
На практике такие отношения ведут к тому, что исполнителей приходится постоянно контролировать, т.е. пасти. Как мою 8 летнюю дочь, с которой пока не сядешь, она 30 минут не почитает. И будет читать не минутой больше. Однако дети по идее должны однажды вырасти. Получается, очевидно, не у всех. Палка как обычно о двух концах. Любимый нашими руководителями авторитарный стиль с паническим страхом делегирования полномочий автоматически превращает подчиненных в старшую группу из детского сада. Им так удобнее. А босс соответственно жалуется, что все вот такие, хотя на 90 % во всем виноват сам.
Что делать? Прежде всего, доверять подчиненным. Причем, скорее всего, придется быть терпеливым. Не то, что вот один раз доверился, что-то пошло не так – все, никому доверять нельзя …. Закручиваем гайки. Выстраивать взрослую команду процесс не быстрый. Соответственно, придется с людьми разговаривать, объяснять им что мол
- Ты же взрослый мужик Вася, что ж ты так … а? В чем проблема?
Юмор. Честно говоря, мало знаю про чисто женские коллективы. Однако преимущественно в мужских коллективах юмор это очень важно. Впрочем, насчет женских коллективов …. На заре карьеры мы, два свежеиспеченных программиста, делили open space с десятком девушек из бухгалтерии в возрасте от 25 до 45. Барышни так шутили, так шутили, что мой коллега чуть ли не на колени встал пред начальством, что бы нас отселили. Юмор был специфический, но смешной. Человек без юмора, считай коллега. Хорошие шутки, не злой троллинг, помогают выстроить отношения в коллективе. Сообщество в месседжерах must have. Если команда допустила вас в свой чат, это уже знак высоко доверия. Я работал в коллективе, где главной была девушка, состав М/Ж 50 на 50. Вот там была какая-то тягостная атмосфера, унылая. Нас пара человек пыталась какие-то шутки вбрасывать, но аудитория реагировала плохо и продолжала пялиться в мониторы. Или давно заметил, допустим, есть два проекта параллельно – в одном народ активно юморит на совещаниях и вообще более расслаблен. В другом - все напряжены, замученные какие-то, изображают из себя Последний день Помпеи. И проекты идут соответственно: первый легко, второй – мучительно. Настроение во многом создает лидер.
Авторитет завоевывается долго. Месяцы. Почти все мы имеем начальников, некоторые из которых время от времени менялись. Вот приходит новый босс взамен старого. Что, все сразу кричат ВАУ!!!, даже если он на первый взгляд хорош? Народ какое-то время присматривается. Как он себя проявит? Как поведет в той или иной ситуацию? Народ же знает, как у них все устроено. А новый босс – нет. Так что в стиле гориллы бить себя клаками в грудь большого смысла не имеет. Рассказывать в красках про свое героическое прошлое и т.п. Про себя говорить – мало. Новых подчиненных слушать – много. Люди вообще очень любят, когда их слушают.
Между руководителем и подчиненным должна оставаться определенная дистанция. Руководить и исполнять – это разные роли. Если быть друганом для своей команды, однажды тебя просто пошлют, или вместо того что бы выполнять поручение, как минимум, вступят в дискуссию. Поэтому с определенной осторожностью отношусь к разным team билдингам типа совместных посиделок в барах и ресторанах, походов в кино, боулинги и т.п. А вот пробежать вместе какой-нибудь марафон – это нормально. Или на какой-нибудь субботник выйти, метлами вместе помахать. Здесь важно не путать мероприятия, призванные людям получше узнать друг друга и покупку, таким путем, их доверия. В любом случае, даже банальную пьянку придется организовывать самому, брать на себя роль ведущего, пить меньше всех, следить за порядком и что бы все как минимум нормально отбыли из заведения. Все отдыхают, а ты опять работаешь.
Изложенные выше тезисы не являются каким-то откровением или инновацией. Это знают если не все, то очень многие. И тем не мене, за 20 лет, что я состою в каких-либо трудовых коллективах, редко приходилось встречать, где выполнялся хотя бы один из них. Результаты? Полагаю достаточно посмотреть по сторонам. Глобальный экономический кризис обусловленый от части проблемами, связанными с эффективностью реализации проектов по развитию общества, проблемами взаимопонимания, доверия межу правящим классом и классом исполнителей, отсутствием единой дисциплины для всех - как следствие двойные, тройные стандарты, потеря правящим классом реального авторитета в обществе. Возможно, мы еще не доросли ….
Главное, пожалуй, то что руководитель / менеджер проекта (а в той или иной степени проектным менеджером является любой руководитель) работает не для себя, а для других. Это единственный путь профессионального развития, который ведет к успеху. Человек далеко продвинувшийся в своей профессиональной области, умеющий решать реальные проблемы общества или бизнеса, как правило, сможет обеспечить себе необходимый уровень комфорта. И в целом прожить жизнь не скучную и без страха.