Истории компаний, которые смогли пережить банкротство, вернуться на рынок и выйти в прибыль. На что делали ставку руководители крупных бизнесов в трудные времена?
На удачу. Oднажды вышло так, что курьерской службе FedEx срочно нужно было заплатить за топливо $24 000, а на счетах оказалось всего $5000. Впереди все отчетливее маячил крест. Тот самый, который ставят на будущем компаний, попадающих в похожие ситуации. Тогда основатель бизнеса Фредерик Смит взял оставшиеся деньги и в отчаянии уехал в Лас-Вегас. Но быстро вернулся в сопровождении цыган и медведей с внушительной суммой $27 000, выигранной за карточным столом. Сегодня FedEx — один из крупнейших игроков на рынке логистических услуг.
На правительство. Трудности основанной в 1908 году автомобильной компании General Motors начались еще в 1950-х, когда в Америку пришла мода на европейские автомобили. Со временем ситуацию усугубили высокие цены на нефть, закон об ограничениях на загрязнение воздуха и азиатский автопром. Пришлось GM закрывать больше 20 заводов, увольнять десятки тысяч сотрудников и перестраивать бизнес. Но случился кризис 2008-го, и убытки компании составили $30,9 млрд. Генеральный директор Рик Вагонер отправился в Вашингтон искать поддержки у правительства. Прилетел он частным бортом, чем вызвал возмущение принимающей стороны. «Это как прийти в столовую соцобслуживания в цилиндре и смокинге», — негодовали конгрессмены. В общем, вместо денег Вагонер получил совет, что неплохо бы научиться экономить. Через год долги концерна составляли $173 млрд при 89 млрд активов и GM начала процедуру банкротства. Но тут на подмогу пришло правительство США, дав компании почти $50 млрд в обмен на ее акции. В результате GM ввела централизованное управление, закрыла убыточные подразделения Pontiac, Hummer и еще по мелочи, провела IPO и с 2010 года вышла на стабильную прибыль.
На старую гвардию. После того как в 2000 году генеральный директор сети Starbucks Говард Шульц оставил свой пост, успешный бизнес стал потихоньку превращаться в убыточный. Под новым руководством компания расширялась (ну или этому руководству так казалось): к стремительно открывавшимся кофейням добавились студия звукозаписи, выпуск CD и так далее. Компания не поспевала сама за собой, что в итоге привело к кризису. Пришлось в 2008 году Шульцу вернуться и исправлять ситуацию. За дело он взялся активно и за ценой не постоял. Привлек консультантов со стороны, организовал тимбилдинг для поднятия командного духа сотрудников, закрыл на три часа кофейни, чтобы научить бариста варить нормальный эспрессо (этот простой стоил Starbucks $6 млн), заменил старые кассовые аппараты, провел редизайн торговых точек и много чего еще сократил и добавил. Результаты, как говорится, налицо.
На новую кровь. Более 10 лет марка Lego, выпускающая разноцветные конструкторы, испытывала финансовые трудности. Попытка заработать на открытии тематических развлекательных парков не сработала. Подразделение по разработке видеоигр, открытое в целях освоения нового рынка, конкуренции не выдерживало. Дела шли все хуже, продажи падали, и в начале 2000-х долги фирмы были такими же, как и ее годовой доход. Все изменилось в 2004 году, когда в Lego пришел новый генеральный директор Йорген Кнудсторп. Он сразу приступил к операции по спасению утопающей компании. Подобно тому, как скульптор отсекает от глыбы мрамора все лишнее, чтобы в итоге получить произведение искусства, топ-менеджер избавлялся от ненужного на вверенной ему территории. Сперва Кнудсторп продал четыре парка развлечений, целую кучу недвижимости и подразделение по видеоиграм. Затем ускорил создание новых продуктов — процесс стал занимать всего год вместо двух лет. А еще уменьшил штат, воспользовался аутсорсингом и сократил детали в конструкторах с 7000 до 3000, сэкономив таким образом на расходах. В итоге дела пошли в гору, а в 2014 году Lego даже признали самым крупным производителем игрушек в мире.