В прошлом выпуске канала обсуждалась организация управляющей структуры для принятия объективных экономически оптимальных управленческих решений.
Вообще, по принятию решений существует значительное количество литературы, разработаны такие дисциплины, как теория принятия решений, теория игр, теория управления рисками.
Но это – теоретические материалы, которые частично опробованы на практике, а частично являются теоретическими умозаключениями.
На нашем канале мы предлагаем только подходы, разработанные нами либо адаптированные к практическому применению из теоретических выкладок.
Ставьте лайк и подписывайтесь на наш канал. Не забудьте поделиться с друзьями и коллегами.
В управлении цепями поставок – управлении запасами в цепях и сетях поставок существуют свои моменты и нюансы, которые необходимо учитывать: большое количество взаимосвязей, обратная связь и взаимное влияние/ воздействие различных участников цепи поставок, трудоёмкость и сложность некоторых расчётов.
Оптимально, когда принятие решений проводится на основе анализа совокупных затрат, которому посвящены несколько предшествующих выпусков канала.
Но, необходимо повториться: просчитать совокупные затраты часто либо слишком трудоёмко, либо сложно даже для сотрудников среднестатистической квалификации, не говоря уже о тех, кто имеет квалификацию ниже её: необходимо учесть слишком много составляющих и нюансов, причём как в состоянии "сейчас", так и в том состоянии, которое прогнозируется и планируется к окончанию отчётного перидоа на который осуществляется планирование.
Поэтому часто можно и нужно использовать методически более упрощённый вариант при управлении материальным / товарным потоком.
Принятие корректных объективно оптимальных экономических решений, – это всегда следствие учёта максимально большого количества факторов и параметров.
Проведение анализа товарного потока по множеству (от 7 до 16) характеристик товарного потока, – о них мы подробно писали в мартовских и апрельских выпусках канала.
Анализ, включающий анализ дефицита и прогнозирование, и планирование товарного потока при управлении запасами, также требуют квалифицированного подхода, но, по крайней мере, вы можете их делегировать, передавая на аутсорсинг.
Многие параметры объективны и имеют либо количественное, либо логическое (светофор, например, или дорожное покрытие) значение, воспринимаемое и учитываемое опытным водителем почти на бессознательном уровне.
В деловой практике нередко многие решения приимаются, основываясь только на 1-2 параметрах потока, редко – трёх-четырёх объективных факторах, остальные же либо не учитываются, либо их значения принимаются субъективно: например, «мы думаем, что рынок будет расти на…% в год».
Вот простой вопрос, что можно сказать и какое решение принять, имея данные: данный артикул ассортимента относится к группе А?
Нередко руководители и специалисты компаний принимают решения, основываясь на данных, мягко говоря, недостаточных для принятия корректных решений.
Если даже компания учитывает ещё и пресловутый коэффициент вариации, то и этого ещё не достаточно для корректного управления.
Повысить (существенно) точность управления потоком и запасами можно в том случае, если компания контролирует и учитывает при принятии решений хотя бы 6-7 параметров.
Если же компания контролирует эти параметры ещё и в динамике, то у неё повышается не только качество управления:
- оборачиваемость,
- удовлетворённость спроса,
- эффективность использования оборотных средств и т.п.,
но и скорость реакции на изменения на рынке, точность прогнозирования/ планирования в средне и долгосрочном периоде, что влечёт повышение рыночной устойчивости и снижение совокупных затрат.
Но средне- и долгосрочные решения часто требуют анализа именно совокупных затрат.
В некоторых случаях анализа совокупных затрат требуют и оперативные управленческие решения.
Вот реальный случай из практики:
Компания получает информацию, что в одном из регионов заканчиваются запасы сахара – как на складе компании, так и у конкурентов. Притом, что потребление его в регионе остаётся на постоянном уровне.
Исходим из того, что конкуренты квалифицированные и имеют туже информацию.
Явно существует необходимость обеспечить поставку, но тут возникает дилемма:
Отправить экстренно поставку, но при этом:
- затраты на доставку вырастут на 8-10% – с учётом экстренной (сегодня) подачи транспорта (по факту около 10-11%),
- в течение короткого промежутка времени компания в регионе будет монополистом и сможет реализовать поставку за более короткий срок, чем обычно (по факту месячный объём был реализован за 4-5 дней),
- поскольку компания в течение короткого времени будет монополистом, а запасов в регионе нет, – цена реализации может быть увеличена на 5-7% (по факту, в среднем увеличение цены составило чуть более 5,5%).
Отправить поставку, сохраняя уровень затрат, но при этом:
- конкуренты могут в тот же срок обеспечить поставку, то есть на региональном рынке будет избыток,
- партия будет продаваться в лучшем случае по средней цене, а то и ниже на 2-4% из-за конкуренции,
- партия будет реализовываться в течение стандартного периода - 3-5 недель.
Поскольку даже 5% от стоимости реализации значительно больше(в большинстве случаев, но не во всех!), чем 10% от стоимости доставки, а также возможно снижение удельных операционных затрат на хранение (большая часть из которых ляжет на следующую партию при содержании постоянного склада в регионе), было принято решение отправить поставку в экстренном режиме.
Выигрыш составил несколько десятков тысяч у.е. менее чем за неделю – в дополнение к эффекту от стандартной деятельности компании.
Ждём ваших вопросов в комментариях.
С нами можно связаться по электронной почте.
Вы можете посмотреть другие интересные статьи на нашем канале или на нашем сайте.