Цифровая трансформация в России – это в первую очередь про ритейл. Мегаконкурентная сфера, в которой рынок сам двигает развитие инноваций, больше всего подвержена этому тренду. О том, как хозяйственные магазины цифровизуются и превращаются в полноценный IT-бизнес, рассказывает Александр Соколовский, СТO «Леруа Мерлен».
Это вторая часть интервью. Всего их три.
– В вашей компании есть команды, которые занимаются непосредственно разработкой программного обеспечения, каких-то IT-продуктов?
– Да, компания уже несколько лет идет по пути превращения из потребителя готовых продуктов в создателя собственных решений, которые дают конкурентные преимущества.
– Почему так?
– Конкурентное преимущество нельзя купить за деньги или отдать на аутсорсинг. Если вы хотите стать лидера рынка и закрепиться в этом статусе, вы должны ежедневно генерировать конкурентные преимущества. Сегодня технологии выступают тем драйвером, который позволяет это делать. И собственная компетенция в создании уникальных продуктов и решений, у которых нет аналогов на рынке – это необходимое условие для лидера рынка.
По этому пути идут все крупные компании – например, тот же «Сбербанк». Мы тоже движемся в том же направлении, и результаты здесь действительно очень серьезные. Благодаря микросервисной архитектуре и микросервисному ландшафту, благодаря команде, которая за короткое время выросла из нескольких десятков до сотен человек, за последний год мы сумели имплементировать много интересных решений.
– Такая модель экономически оправдана?
– Абсолютно! Это оправдано потому, что дает отдачу в бизнесе.
– Вы уверены, что если применять готовые решения, пользоваться внешними продуктами и интеграторами, то эффективность будет ниже, чем если содержать свой штат продуктовых команд?
– Здесь вопрос не только в эффективности. Конкурентное преимущество нельзя купить на рынке, оно не продается. Его можно только сформировать внутри собственной компании. Какие-то направления могут быть не очень важны с точки зрения конкурентного преимущества, и их вполне можно отдать на откуп интеграторам и аутсорсерам. Это не значит, что мы закрыли дверь – у нас очень много партнеров, с которыми мы работаем. Но там, где у нас конкурентное преимущество – например, это интернет, мобильные услуги, логистика – мы используем собственные решения и тем самым поднимаем на новый уровень качество продуктов и услуг для наших клиентов.
– Получается, если у компании нет возможности финансировать собственную разработку, она потенциально не конкурентоспособна с точки зрения цифровизации?
– Абсолютно точно.
– Мы можем говорить, что малый и средний бизнес, который не в состоянии оплачивать собственные разработки, скорее всего, не сможет предлагать интересные IT-решения своим клиентам? То есть он в заведомо проигрышной ситуации?
– Я не согласен с такой постановкой вопроса, потому что малый и средний бизнес может создавать собственные разработки. Все стартапы – это тоже малый и средний бизнес. Во многих индустриях есть примеры, когда небольшие компании предлагают действительно уникальные решения – такие, что потом эти компании приобретаются корпорациями.
Как создавать конкурентные IT-решения
– Есть крупные компании, которые занимаются in source или in house. Кто тогда должен работать вовне, какие у них должны быть компетенции? Одни говорят о том, что узкоспециализированные компании, к примеру, в сфере информационной безопасности, более эффективны, они предлагают бизнесу свой глобальный опыт и специалистов соответствующего уровня. Но есть и другие – такие, которые специализируются только на своем бизнесе и ничего кроме него не знают. Разве они находятся в проигрышном положении? Как бы вы прокомментировали подобные заявления? Как, по вашему мнению, должен строиться рынок? И чем должны заниматься профессиональные IT-интеграторы?
– Если говорить о безопасности, то мы работаем с партнерами по информационной безопасности и будем продолжать это делать. При этом у нас есть свое подразделение, которое занимается теми же вопросами. Это тот симбиоз, который позволяет нам достичь максимальной эффективности. В такой парадигме лидерские функции принадлежат нашей команде, мы не отдаем информационную безопасность на аутсорсинг.
– То есть вы – категорический сторонник in source и внутренней разработки? Именно потому, что так вы добиваетесь наибольшего качества внедрения технологий.
– Я сторонник того, что ключевая конкурентная компетенция должна быть только внутри компании, она не должна приходить извне.
– Есть ли технологии, которые разочаровали вас, к которым вы попытались присмотреться, но оказалось, что они пока сырые, не зрелые?
– Я бы не стал употреблять слово «разочаровали». С какими-то технологиями прогресс более быстрый – например, с машинным обучением. Но есть и другие, с которыми прогресс не настолько впечатляющий – например, блокчейн. Но это временно.
– Но его преимущества очевидны?
– Да. Пока мы не нашли зону, где были бы готовы много инвестировать в развитие этой технологии.
– Что у вас с точки зрения цифровых каналов продаж, взаимодействия с потребителем через цифровые каналы? Есть ли такое направление, оно как-то развивается с учетом того, что вы – традиционный офлайновый магазин?
– Да, развивается. Преимущество «Леруа Мерлен» заключается в том, что мы – омниканальный бизнес. У нас есть как офлайн-магазины, лидеры индустрии, так и онлайн-каналы в виде мобильного приложения и интернет-сайта. Наши клиенты не ограничены одним каналом. Есть два сценария: вначале клиенты ищут в интернете, а затем приезжают, смотрят и покупают в магазине или, наоборот, приезжают и смотрят в магазине, затем возвращаются домой и заказывают в интернете.
– Онлайн-продажи растут?
– Да, и очень быстро.
Оригинал статьи: https://mcs.mail.ru/blog/kak-set-gipermarketov-okazalas-v-ehpicentre-cifrovoj-transformacii/