8 вопросов Павлу Лукше о будущем и возможности его предсказать
Будущее предсказать невозможно - его еще не существует физически. Но будущее как следствие того, что происходит сегодня, вполне можно просчитать. Этим профессионально занимаются футурологи. Исследовательская группа под руководством профессора Сколково Павла Лукши составила в 2014 году "Атлас новых профессий", часть из которых из категории "прогноз" уже переместились в штатные сетки компаний. Что ждет нашу профессию, бизнес да и вообще человечество не через 100, а в ближайшие 15 лет? В группе https://www.facebook.com/groups/hrsummitclub/ мы собрали вопросы HR-профессионалов и задали их Павлу Лукше.
- Павел, останется ли профессия hr через 15 лет?
Павел Лукша: Я полагаю, что как позиция в корпорациях, которая занимается работой с людьми, организацией человеческой деятельностью, управлением человеческими ресурсами, кадровой политикой, системой компенсации, несомненно профессия сохранится. Я не вижу никаких предпосылок к ее исчезновению. Идея, что нас заменят роботами мне представляется, во-первых, тупиковой. Во-вторых, я полагаю, что HR будущего через 15 лет будет активно использовать ресурсы искусственного интеллекта, например, для того, чтобы профилировать каждого сотрудника, понимать траекторию его развития, оптимальную комбинацию его с другими сотрудниками. То есть в этом смысле, HR-профессионал 2035 года - это человек, который использует все разнообразие данных о поведении каждого сотрудника и фактически настраивает потоки развития тех людей в рамках корпорации будущего, которая на тот момент возникнет.
- Какие компетенции стоит развивать hr сегодня, чтобы быть востребованным через 15 лет
П.Л.: Сложно однозначно сказать. В любом случае полностью будущее на таком горизонте мы предсказать не можем. Я полагаю, что на этом горизонте будет возрастать то, что называется «человекоцентрированностью» и вообще человечность. И в этом смысле люди, которые умеют создавать теплую, дружественную, поддерживающую атмосферу в корпорациях, это люди, роль которых для организаций будет только расти. В этом смысле работа с корпоративной культурой, работа с эмоциями, системами поддержки людей – на мой взгляд первая очень востребованная компетенция.
Вторая компетенция, которая, на мой взгляд, будет очень нужна, это использование того, что называется Data driven HR, то есть HR на основе данных: поведенческих, построение на основе этого различного рода моделей, обобщающих данные о поведении сотрудников, выводящие из этого закономерности, позволяющие распределить их по типам мотивации, запросов и исходя из этого выстраивать индивидуальные траектории развития сотрудников, позволяющие обеспечить его максимальную вовлеченность и продуктивность на рабочем месте.
«Живем в мире возрастающей стратегической неопределенности…»
- Можно ли вообще что-то планировать в нашей стране?
П.Л.: Я воспринимаю этот вопрос как риторический. С одной стороны, наверное, есть проблема с планированием, с тем, чтобы держать свое слово и соответствовать принятым планам - со стороны различных организаций. Тем не менее, я могу отметить, что за последние 15 лет, на мой взгляд, в стране увеличились горизонты планирования. И если раньше только крупные корпорации типа Росатома или ОАК могли позволить себе долгосрочное планирование, то сейчас долгосрочным планированием занимается всё больше организаций и межорганизационных ассоциаций, союзов отраслевых и так далее. Смысл планирования и прогнозов в любой стране – в том, чтобы давать друг другу ориентиры для совместной деятельности. Поэтому вопрос «можно или нельзя планировать» это во многом вопрос к самим его задающим. Если они считают, что в их жизни есть некие реперные точки, на которые они могут опираться, есть люди, которым они могут доверять, вместе с ними, они могут планировать.
- Ситуация неопределенности - прерогатива только нашей страны или и остального мира тоже? Какой отпечаток это накладывает на стратегическое планирование бизнеса?
П.Л.: Ситуация неопределенности не является прерогативой нашей страны. Это абсолютно универсальная и распространяющаяся по всему миру ситуация. Даже не проблема, а ситуация. Мы живем в мире возрастающей стратегической неопределенности. Часто используется латинская аббревиатура VUСA: Volatility, uncertainty, complexity and ambiguity – сложный, неопределенны, расплывчатый мир. И эта аббревиатура, на самом деле, означает, что мы живем в мире, который все сложнее точно предсказывать, но это не повод считать, что мы не можем в этом мире планировать и прогнозировать. Просто сама логика планирования и прогнозирования в таком мире меняется. Если раньше можно было говорить в «логике Госплана»: планировать хозяйство в масштабе целой страны – какое количество болтов потребуется через пять лет для производства какого-то количества истребителей и в связи с этим, сколько тонн металла должны произвести заводы конкретной территории и т.д. То сейчас, конечно, планирование такого уровня принципиально невозможно. Тем не менее, можно задавать определенные ориентиры. Я считаю, прекрасный пример это то, как плановая и рыночная экономика сочетаются в Китае. У них, с одной стороны, есть некоторые стратегические ориентиры, которые задают, условно говоря, «партия и правительство», с другой стороны есть абсолютно рыночные предприятия, которые порождают огромное количество инноваций. В этом смысле они находятся в абсолютно рыночном процессе, но это рыночный процесс он сопрягается с закономерностями, которые определяются планами развития. И план развития позволяет скоординировать действия большого числа независимых рыночных игроков. И такая координация точно нужна, если ты, например, собираешься отправить человека на Марс. И мы не можем обойтись без планирования и координации. И любые сложные задачи, которые сейчас приходится решать в экономиках – будь то задачи, связанные с цифровизацией, созданием новых технологий, с большим и масштабным строительством - они все требуют планирования и координации. Причем на сроках сильно превосходящих 1-2 или даже несколько лет. Другое дело, на мой взгляд, говорить о «сбывании прогнозов»… Причем я это говорю не с точки зрения своих собственных прогнозов или чьих-то еще. Я вообще считаю, что история прогнозистов - она неблагодарная и непродуктивная. Нужны не прогнозисты, а те, кто может собирать адекватную «систему намерений», назовем ее так. То есть будущее непредсказуемо, но при этом «создаваемо» - конструируемо, проектируемо и направляемо. Мы будущее создаем своими действиями. И в этом смысле, как можно относиться к прогнозам, когда люди говорят: «Мы способны отправить человека в космос и мы все сделаем для этого»? Когда люди так говорят, это, скорее, не прогноз, а план развития. Эту границу мне кажется важным проводить. Это первое. А второе, что мне в этом смысле прогнозистом быть не очень интересно. Мне интересно обсуждать, каким образом разрозненные игроки могут скоординировать свои усилия, чтобы, например, развить регион, создать новую систему образования и так далее. Это как раз то, чем я занимаюсь, поэтому я себя прогнозистом не считаю.
- Про какие из ваших прогнозов можете сказать: "Да, они сбылись"?
П.Л.: Если говорить о том, какие из моих прогнозов сбылись, то их сбылось огромное количество. Ну, например, мы в свое время предсказали цикл политических кризисов с определенными исходами, связанные с событиями на Болотной площади, с событиями типа «Крымской Весны» - правда тогда еще не было понятно, что это будет конкретно Крым. То есть мы, практически, с точностью до месяца предсказали определенные политические кризисы. Это один из примеров. Мы предсказали большое количество профессий будущего, которые стали активно развиваться в последние несколько лет. Мы предсказали появление определенных интернет-сервисов или новых типов продуктов ИТ. Но я не считаю нужным эти факты подчеркивать, потому что способ, которым были сделаны эти предсказания, он берется из экспертизы людей, вместе собирающих форсайт-прогноз. Это не отдельно сидит прогнозист, такая «кассандра», которая пытается предсказать будущее. Собирается сообщество людей, активно влияющих на будущее. Они обсуждают, что возможно, что невозможно и коллективно составляют «карту будущего». И то, что прогнозы достаточно точные и сбываются, это результат деятельности сообщества людей, которые и сами в принципе на будущее влияют. Поэтому говорить, что «мои прогнозы сбылись», я бы не стал. Я бы сказал: «наша методика позволила предсказать значительное количество важных факторов.
«Цифровизация это новая электрификация»
- Так что будет - "одна сплошная цифра" или еще поживем? 😅.
П.Л.: Я не считаю, что цифровизация - ключевая вещь для экономики. Она, конечно дает определенный эффект в некоторых сферах. Главным источником создания ценности являются две вещи: первое – это творческая способность человека и вторая – способность к кооперации. Они и определяют наше место в экономике и нашу способность создавать ценности в совместной работе с другими людьми. Цифровизация – лишь один из инструментов для реализации этих навыков. В своя время таким же инструментом выступила механизация – она увеличила производительность труда. Но этого бы не произошло, если бы не было переобучения людей, их подготовки по специальностям, которые позволяли использовать технологические решения той эпохи. Сейчас речь идет о том, что по-настоящему эффект диджитализации возникнет, если мы начнем переосмыслять, как люди вообще работают: менять системы управления, делая их более гибкими. Например, переход к холакратии (от англ. Holacracy - социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо управленческой иерархии – прим. Ред.). То есть в этом смысле цифровизация сама по себе по-настоящему дает эффект, если она сочетается с изменением философии управления, новыми методами управления, с тем, что происходит наделение каждого работника возможностью действовать проактивно, инициативно и так далее. Сама по себе цифровизация панацеей не является. Это просто новый виток использования инструментов. А вот, кто их использует? Какими качествами обладает этот человек? Это и будет определяющим.
- Может быть, мы «переболеем» цифрой и она займет какое-то скромное место?
П.Л.: Вы правы. Так, скорее всего, и будет. В свое время я сформулировал тезис, который звучит так: «Цифровизация это новая электрификация». Электричество в свое время тоже считалось мощнейшим фактором перемен, и действительно оно довольно радикально поменяло жизнь каждого человека. Смотрите, сейчас в городе по ночам горит свет. Это хорошо, это прекрасно, но это не что-то, что мы считаем центральным процессом своей жизни. Это просто некий сервис. Цифровые решения это тоже сервис. Конечно, более глубинный сервис – он будет касаться многих поведенческих аспектов каждого человека, но это сервис – решения, которые помогают людям делать свою жизнь несколько проще, лучше, интереснее и так далее. И сами по себе цифровые решения не будут стоять в центре нашей жизни. Да, они будут создавать еще одну инфраструктуру для нашей жизни – точно так же как это сделало электричество. У нас везде в жилье и офисах есть розетки (без которых, кстати сказать, и цифровизация работать не будет – девайсы негде будет заряжать). Нужно, чтобы была проведена проводка, и по ней бежал ток. То есть у электричества есть четко определенное место в нашей жизни. Точно так же определим место цифре в нашей жизни. Это будет сервис, который нас будет поддерживать.
- Вы поддерживаете теорию поколений? Как повлияют на бизнес и hr поколенческие особенности в ближайшие 15 лет?
П.Л.: В целом поддерживаю и действительно считаю, что поколение, которое рождено после 2000 года, будет довольно сильно отличаться. Эти люди формировались в эпоху «тотального» интернета, цифровых решений, в эпоху, когда они могут общаться через сеть и в них с детства заложены патерны сетевой культуры. И это, конечно, меняет поведение этих людей в сфере образования, а когда они дорастут до работы в корпорациях, то будут довольно существенно отличаться от предыдущих поколений. Есть несколько ярких свойств, которые мы видим у миллениалов и у поколения Z, и у поколения А (Альфа), которое идет следующим. Поколение Z гораздо меньше внимания уделяет авторитетам и внешности. Они гораздо больше заботятся о серьезных социальных и даже глобальных проблемах - типа проблемы экологии, потому что для них эти вещи не абстрактны – им в этом мире жить. В мире, который, так сказать, «загадили беби-бумеры». Это корпорации точно должны будут учитывать эти особенности и в найме, и в дальнейшей работе с этими людьми. И вопрос не только в том, что эти новые поколения срослись с гаджетами и не любят слушать начальство. Пробуждается поколение людей активных и самостоятельных Через 10 лет на работу придут люди, которые привыкли действовать самостоятельно и брать ответственность. И их будет много. И чтобы им приказывать, им надо объяснять, зачем вы хотите от них чего-то. Но зато вы можете опираться на них гораздо в большей степени – они способны к самостоятельной работе. И это, на мой взгляд, обязательно поменяет бизнес и, скорее всего, в лучшую сторону.
Подготовил Кирилл Ольгинский