Самое доступное определение вовлеченности — это состояние, при котором сотрудник старается выполнять свою работу как можно лучше, высшая степень лояльности и приверженности компании. Однако достичь вовлеченности на 100% — несбыточная мечта руководителя, хорошим результатом считается показатель выше 80%. Пора бить тревогу, если уровень вовлеченности опустился ниже 50%. А вот компании, в которых вовлеченность менее 25%, по мнению теоретиков бизнеса, никогда не достигнут своих целей. Плюсы от вовлеченности измеряются в показателях эффективности персонала, производительность труда растет без дополнительных финансовых затрат.
Сервис Happy Job измеряет состояние вовлеченности в 10 метриках с физической, эмоциональной и интеллектуальной стороны, сотрудники в режиме онлайн отвечают на 50 вопросов. Cамой понятной и проверенной методикой для среднего и малого бизнеса называют анкету Q12, разработанную Gallup. Принципиально, чтобы опросы проводились анонимно, с участием не менее половины персонала, причем исследование рекомендуется повторять каждый год. Среди параметров анкеты Gallup весьма показательные пункты: хвалили ли меня за хорошую работу в течение последних 7 дней, беседовали ли о моем прогрессе за последние полгода, была ли у меня возможность для профессионального роста и обучения в течение прошедшего года.
Классические стимулы для вовлеченности — четкое понимание стратегии компании и своих задач, комфортная обстановка в коллективе, психологический контакт с руководителем, признание личных заслуг и перспективы карьерного роста. В случае с молодыми сотрудниками парадигма заметно изменилась, не все традиционные драйверы срабатывают для нового поколения.
Сражение за миллениалов
В экономике развернулась настоящая борьба за талантливых выпускников: слишком многое для предприятий зависит от уровня подготовки молодых специалистов и уж больно ограничен выбор. Все чаще конкурировать приходится не кандидатам на вакансии, а службам персонала — за перспективных новичков. Помимо миллениалов, рожденных на рубеже тысячелетий, на рынок труда активно выходит поколение Z — так называют тех, кто появился на свет после 1995 года. В России этот период совпал с очередным демографическим провалом: распад страны и шоковая терапия в экономике никак не способствовали росту рождаемости. Два десятилетия спустя вполне закономерно сложился дефицит молодых специалистов.
Приток свежих сил способен помочь модернизировать предприятия, изменить привычный стиль управления и добавить компетенций, в том числе области новых технологий. Но консервативным отраслям промышленности, железнодорожному транспорту или машиностроению, намного сложнее привлечь и удержать продвинутую молодежь.
Мало того что ее в принципе не хватает, так у нового поколения свои приоритеты, среди которых работа и карьера не на первом месте. Вчерашние студенты ценят свободный график или удаленную занятость, для них важны статус компании, уровень технологий, дизайн рабочего пространства и комфортная эмоциональная атмосфера. Эксперты сходятся во мнении, что стиль руководства и уровень поддержки на предприятии для молодых зачастую важнее, чем финансовая мотивация.
Бизнес-тренинг для промышленных гигантов
Специалисты резонно замечают, что систему вовлеченности персонала проще всего выстраивать в молодых компаниях с выраженным энтузиазмом открывателей бизнеса. Крупному производству с давней историей и отработанными алгоритмами придется целенаправленно развивать вовлеченность, существенно корректировать привычный подход к работе. Для российских промышленных предприятий вовлеченность — инструмент сравнительно новый, и многие в самом начале сложного, но необходимого пути.
Зрелому бизнесу консультанты рекомендуют развивать адаптационные программы для новых сотрудников и расширять корпоративные каналы информирования, устраивать соревнования между подразделениями и организовывать внутреннее обучение. Руководитель направления «Вовлеченность» консалтинговой компании AXES Management Эльмира Нагуманова советует выявить в команде вовлекающего лидера, которому лучше всего удается расположить к себе, и тиражировать успешный опыт. Важно понять, какие приемы в вашем коллективе работают на вовлечение персонала и кто из менеджеров сможет стать ориентиром для своих коллег-управленцев.
Финский политик и предприниматель, автор книги «Вовлеченность персонала в России» Йон Хеллевиг предлагает свой набор инструментов для повышения вовлеченности: доверие, справедливость, уважение, согласованность действий, коммуникации и расширение полномочий. Конечно, все они работают при условии грамотно организованной структуры, эффективно выстроенных бизнес-процессов, удовлетворения потребностей сотрудников и достойного поведения лидеров. Кстати, далеко не все сотрудники в принципе склонны к развитию вовлеченности. Уже на стадии подбора персонала необходимо выявлять кандидатов с развитой самодисциплиной и внутренней мотивацией.
3 первых шага лидеров команды
- Измерить вовлеченность персонала и сравнить с рекомендациями теоретиков бизнеса.
- Изучить эффективный опыт повышения вовлеченности и составить свою программу действий.
- Ежегодно измерять вовлеченность, сравнивать результаты, развивать удачные проекты и запускать новые: молодежь не терпит однообразия.
По мнению бизнес-тренера и автора нового метода развития деловых компетенций Дениса Нежданова, руководители нередко сами дискредитируют технологии вовлечения персонала. Например, ежегодно проводят конкурсы по одним и тем же критериям оценки и награждают чаще всего одних и тех же. Достаточно ввести новые номинации или изменить условия соревнования, чтобы заинтересовать весь коллектив.
Время от времени руководитель может приглашать успешных сотрудников на обед или кофе-брейк, ввести традицию неформальных встреч с коллективом хотя бы по 15 минут в день, подводить итоги недели не в конференц-зале, а за вечерним чаем. Благодаря более демократичным коммуникациям внутри компании крупная сеть строительных гипермаркетов в России достигла вовлеченности 84% и на 40% сократила текучку кадров.
Важно почаще спрашивать у самих сотрудников, чего им не хватает: у каждого свои стремления, а значит, и стимулы для вовлеченности должны быть разными. Полезно создавать корпоративный банк идей, а руководителям развивать навык внимательно выслушивать подчиненных и фиксировать все пожелания. Возможность обучения лучше использовать как награду за эффективную работу, сотрудник обязательно захочет применить полученные знания.
По наблюдениям HR-директора агентства performance-маркетинга Adventum Андрея Будаева, отлично мотивирует возможность время от времени работать удаленно, получить корпоративную скидку в соседнем кафе или ближайшем фитнес-центре. В работе с цифровым поколением уместно применять систему геймификации, когда решение бизнес-задач или мотивирующий конкурс построены по принципам компьютерной игры. «Особенно старательным новичкам можно придумать систему званий и символических знаков отличия», — предлагает бизнес-тренер и автор программ по нематериальной мотивации Haтaлья Caмoyкинa.
Обязательно прочитайте вторую часть данной статьи здесь
Делитесь своим мнением о статье в комментариях! Нам важно получать от вас обратную связь!