С тех пор, как первобытные люди выползли из пещеры и побежали за мамонтом, возник вопрос: а куда нам за ним бежать, а тот ли мамонт нам нужен, и что нам потом с ним делать? Будем считать, что с этого момента появились начальники.
С течением времени управление перешло в разряд сложнейших высокооплачиваемых профессий, и, если раньше достаточно было просто самой большой дубинки и громкого «буга-га!», то сейчас только лишь этим не отделаешься. Одни говорят, что руководителями рождаются, другие – что становятся. Но так ли все просто на самом деле? С течением времени управление перешло в разряд сложнейших высокооплачиваемых профессий, и, если раньше достаточно было просто самой большой дубинки и громкого «буга-га!», то сейчас только лишь этим не отделаешься. Одни говорят, что руководителями рождаются, другие – что становятся. Но так ли все просто на самом деле?
Ученые пытаются загнать вопрос управления себе подобными в рамки – определить типы, стили управления и создать тонну аксиом, которым якобы необходимо следовать.
Однако у грамотного руководителя никогда не будет одного стиля управления. Так, любая предсказуемая однотипная деятельность быстро просчитывается, что дает полный карт-бланш для нарушения действующего порядка как со стороны выше-, так и нижестоящих звеньев организационной цепочки.
Отношение подчиненного к руководителю варьируется в зависимости от уровня рабочего комфорта и личного общения. Но важно помнить, что начальник – это, прежде всего, человек, который несет непосредственную ответственность за выполнение поставленных задач.
Какие же основные обязанности ложатся на плечи управленца, если взглянуть на него глазами «сверху»?
Теория управления нам говорит о трех составляющих успеха:
1. Поставить задачу и распределить ее.
2. Дать время на ее выполнение
3. То, на чем сыплются 95% руководителей, – проконтролировать ее исполнение.
К сожалению, основная масса руководителей не делает даже этого. А потом, в последний момент, все пытаются наверстать упущенное или найти виноватого.
Случалось ли вам быть козлом отпущения?
Проблемы.
Представим, что руководителю дали нетиповую задачу, несколько выходящую за рамки стандартного набора бумажек, которые производит его отдел. Допустим даже, что задача эта просто подразумевала под собой совершение двух-трех последовательных действий, вместо привычного одного.
А дальше вариантов развития событий несколько:
Первый вариант.
Задача руководителем могла быть не роздана или распределена неправильно, например, отдана сотруднику, который даже не представляет, как ее решить, но является наименее загруженным.
Второй вариант.
Руководитель получил задачу, правильно ее распределил, не забыл про нее, но допустил фатальную ошибку – не обговорил срок, за который она должна быть выполнена. Сотрудник, как существо, в его понимании, максимально перегруженное, отодвигает ее выполнение или же он просто о ней забывает. Подходит дедлайн. Руководитель интересуется: «Как задача?», - на что сотрудник ответит: «Еще делаю», - даже если он ее не начинал. Особо смышленый начальник поинтересуется: «Хорошо, когда закончите?». И получит, наконец, ответ по срокам. Другой снова пустит все на самотек, и, вероятнее всего, задача не будет выполнена никогда.
Третий вариант.
Если руководитель не приучил себя контролировать не процесс, а именно выполнение задачи, то эффект будет примерно такой же, как в первых двух случаях. При удачном стечении обстоятельств его спросят сверху: «Как там ваша задача?». И тогда, скорее всего, произойдет отсылка к варианту 1 или 2.
К сожалению, подавляющее большинство руководителей, о которых я веду речь, не удовлетворяют даже трем этим критериям. Присутствуют, как правило, первые два.
Решения.
1. К сожалению, большинство эйчаров, которые призваны подобрать персонал, в особенности руководителей, обращают внимание на коммуникативные навыки, на каким-то образом выявленные организационные способности, вместо того, чтобы задавать вопросы, непосредственно относящиеся к функциям отдела под его попечительством. И не в формате «можете - не можете», а в формате конкретных примеров.
Когда мне нужны сотрудники по моей профессии, я делаю конкретные выгрузки для финансового анализа с живыми обезличенными счетами. Разумеется, я не требую объемный анализ, но, прежде всего, пытаюсь понять, есть ли логика у руководителя, даже если она отличается от моей.
2. Для выполнения нестандартных задач управленец, безусловно, должен понимать рамки и возможности своего отдела и каждого сотрудника, в частности. Поэтому, когда я формирую подразделения, я всегда набираю целостную команду, внутри которой каждый способен заменить другого. Таким образом, я получаю максимально слаженную деятельность. Это упрощает работу с форс-мажорами в виде отсутствия того или иного сотрудника и синхронизирует рабочий процесс.
3. Начальник должен не просто понимать, что делают его подчиненные, а должен уметь заменить каждого из них. Даже если мы говорим о топ-менеджере-операционщике, то он должен уметь заменить каждого руководителя каждого отдела, вне зависимости от его первоначальной специальности.
4. Успешный управленец не только должен быть увлечен тем, что он делает, но еще обязан понимать все процессы и цели, как локально на уровне отдела, так и глобально в масштабах компании.
Удивительно, но всегда, когда захожу в новую организацию, я задаюсь одним и тем же вопросом: кто все эти люди и зачем они это делают?
Вот пример. Один из первых людей, который был уволен, был высокооплачиваемым начальником отдела аренды, который занимался тем, что раз в месяц подавал в бухгалтерию табель с отметкой о том, где какая техника находится в настоящий момент. По итогам не самого трудного расследования оказалось, что вся эта информация находится в 1С. Зачем для решения исключительно механической задачи необходим был целый начальник?!
За 2 месяца его отсутствия мне удалось достичь 100% достоверности информации, за которую он отвечал, в 1С.
Или другой пример: в одной из компаний, с которыми я работал был целый отдел, который предоставлял красивые отчеты по своей деятельности. Результатом анализа стала рекомендация, что стоимость отдела в 600 тысяч рублей в месяц может быть заменена на одного относительно недорогого сотрудника, что в итоге и было сделано.
5. Руководитель должен исключительно хорошо осознавать цели поставленных задач, как в краткосрочном, так и в долгосрочном их определении. Так, управленец не должен бояться задавать вопросы о необходимости того или иного решения. Грамотный начальник не боится показаться глупым или навязчивым в своих уточнениях, ведь его репутация зависит не от частоты выяснения деталей, а от успешного достижения его отделом поставленных целей.
6. Лучший руководитель и вовсе не ждет, пока ему распишут дорожную карту, а внутри глобальной цели самостоятельно формирует подзадачи и решает их.
Вспомогательные инструменты.
В наше время для руководителей любого звена зачастую создано огромное количество, казалось бы, бесполезных материалов (будь то планировщики, графики выполнения задач, лекторы по тайм-менеджменту, целепологанию, бизнес-тренеры). Как и в любой индустрии, профессионалов своего дела найти нелегко. Чаще всего это люди, которые, в основном, кроме смутного представления об управлении отделом или компанией, прочитали только пару-тройку книг и прослушали пару курсов.
Сейчас эти понятия стали затасканными, а на самом деле они очень важны. Использование основ этих направлений всегда являются важнейшими спутниками каждого успешного руководителя. Удержать в голове все мелочи даже самый талантливый управленец просто не в состоянии – запомнить все сроки, проанализировать целесообразность, экономическую отдачу в уме практически невозможно.
Так, каждый успешный руководитель является не только человеком, способным организовать работу отдела, но и человеком, который может организовать лично себя, регулярно совершенствоваться, грамотно используя все возможные вспомогательные инструменты.
Тогда, когда начальник собран и организован, он способен объективно проанализировать все слабые и сильные стороны своего подразделения, таким образом, являясь в одном лице оптимизатором и антикризисным управляющим.
В заключении хочется подчеркнуть, что, как ни крути, какими бы разными не были управленцы, проблемы, с которыми они сталкиваются всегда одинаковые. Поэтому, только соблюдение принципов, которые были описаны выше, могут дать толчок к развитию как отделов, так и бизнеса в целом.