По аналогии с финансовой функцией, о которой писал в блоге ранее, собрал небольшой фреймворк для управления R&D.
В чем сложность управления R&D
Ключевая сложность заключается в следующем дуализме R&D функции:
- С одной стороны, R&D на выходе должен давать конкретный результат для развития бизнеса, выражающийся в продуктах, КД, идеях и подобном. Поставить перед R&D задачи в формате SLA, в отличие от поддерживающих функций, сложно.
- С другой - результаты R&D, а точнее бизнес-результаты, очень сложно оперативно измерить. В лучшем случае мы можем попробовать оценить вклад R&D в капитализацию бизнеса ретроспективно через несколько лет, но сотрудники R&D подразделений вряд ли будут готовы так долго ждать своих бонусов.
Сюда же еще можно прибавить то наблюдение, что каждый под R&D подразумевает разное.
Типичная ситуация:
Руководитель R&D приходит к ГД/СД/акционерам с R&D стратегией/бюджетом и происходит следующий диалог:
- R&D стратегия хорошая?
- Очень!
- Как бы нам в этом убедиться?
- Никак, только поверить!
Как же все-таки управлять эффективностью R&D
Один из вариантов, свести
- В рамках фреймворка Balanced Scorecard (желательно взять ревизию посвежее) формулируем сверху вниз от целей компании цели для R&D подразделения
- Выбираем KPI под сформулированные цели по блокам, которые отражают основные процессы внутри R&D и которые мы реально можем оперативно мониторить. На этом шаге, возможно, придется пойти искать компромиссы.
Какие KPI могут быть для R&D
Если коротко то вот шпаргалка, по аналогии с KPI для оценки качества финансовой функции:
В общем виде все KPI можно разделить по основным процессам R&D:
- Результаты R&D (трансфер технологий и поиск новых возможностей развития)
- Интеллектуальная собственность
- Управление портфелем
- Присутствие в научном сообществе
- Сотрудничество с партнерами
- Имидж
- Управление талантами
- Операционная эффективность
Группировка немного условная. Например, кто-то разделяет отдельные кластеры “Трансфер технологий” (текущий R&D, результаты которого быстро переходят в стадию прототипирования или коммерциализации) и “Новые возможности” (перспективный R&D, результаты которого требуют более долгой проработки).
В отличие от той же финансовой функции, очень много KPI ориентированы на внутренние процессы без измеримого внешнего результата. Это из-за особенности R&D, где, в отсутствие осязаемых объективных метрик результатов и с учетом высокой бизнес-конкуренции, мы вынуждены углубляться в качество внутренних процессов, чтобы быть уверенными, что мы хотя бы не отстаем от конкурентов.