Часть 1: почему не работают стандартные приемы
Как уже говорилось, в бизнесе очень сложно совершить революцию и открыть абсолютно новые методы управления. Взаимоотношения при выполнении бизнес-процессов, отношения коллег и начальник-подчиненный, последовательные и параллельные процессы – все это уже в том или ином виде где-то встречалось.
Практически каждый собственник бизнеса сегодня – это образованный и продвинутый человек. Он/она читает профессиональную литературу по менеджменту, повышает свои компетенции на краткосрочных семинарах и в бизнес-школах. И, как правило, знает все об основных приемах управления.
Так почему же изменения требуют таких значительных усилий и (иногда) приглашения специалиста со стороны?
Все очень просто. Весь известный управленческий инструментарий, с одной стороны, универсален, а с другой – сугубо индивидуален.
Как не бывает одинаковых людей, так и не бывает одинаковых компаний (потому что любой бизнес – это тоже люди). Поэтому невозможно взять описанный в литературе инструмент и применить его без какой-либо адаптации. Вернее, применить можно, но результат не сойдется с тем счастливым финалом, который написан в конце главы.
Уникальность любого управленческого решения складывается из анализа конкретной ситуации, мнений и желаний менеджеров, которые влияют на выполнение бизнес-процессов, сочетания внутреннего потенциала и внешних условий рынка.
Только приготовив и смешав в необходимой пропорции все эти ингредиенты, мы можем получить работающий инструмент преобразований. НО: если завтра изменится любой из вышеперечисленных элементов влияния на бизнес, то оперативно должно меняться и решение. Иначе мы будем пытаться изменить прошлое, а не настоящее. И удивляться – а почему же ОНО опять не сработало?
«Мне кажется, я начал понимать, что ты имеешь в виду!» Решаем проблемы развития бизнеса.
Самый правильный способ изменить процесс – это слиться с ним, проникнуться течением и, используя принцип айкидо, найти точку максимально эффективного приложения усилий.
Если пытаться изменять действующие отлаженные связи со стороны, то мы получим сопротивление всех участников, скрытый саботаж и как результат – провал.
Участников бизнес-процесса необходимо привлекать в союзники. Тогда их усилия будут направлены не против процесса изменений, а усиливать его. Задача консультанта в этом случае – направлять и корректировать действия участников.
Само собой разумеющееся, что предварительно должна быть проведена аналитическая и исследовательская работа, выстроена карта бизнес-процессов, определены критические точки потерь информации и производительности.
Все это вместе поможет компании перестать бегать по кругу и вернуться на траекторию роста.