Chapter 1
Вспоминая швейный уголок своей бабушки, я понимаю, что там не обошлось без 5С, а в гараже моего деда явно присутствовали и кайдзен, и TPM, и даже метод ячеек.
Каждый, кто знакомится с бережливым мышлением, наверняка замечает, что некоторые его принципы использует в повседневной жизни. Знакомство же с системой TPS просто помогает вывести работу с принципами бережливого мышления на осознанный уровень, запустить шестеренки непрерывных улучшений, когда уже непроизвольно задумываешься о том, как выполнить любую операцию наиболее бережливо, а вокруг подмечаешь и потери, и наиболее удачные бережливые решения. Дальше я расскажу вам о своем опыте продвижения бережливых инструментов в AutoCAD внутри проектной организации. Опишу свои управленческие ошибки и удачи, затрону конкретные функции AutoCAD и даже немного пофилософствую.
В декабре 2012 года я вышел на новое место работы. В проектном бюро непривычного мне профиля, я занял место ведущего инженера одного из направлений и начал вносить свой вклад в деятельность организации, параллельно изучая принципы и организацию ее работы. В 2012 году я ничего не знал о существовании терминов «бережливое производство», TPS, и подобное…
В тот период, я сопровождал ранее запроектированный компанией объект, находившийся на стадии строительства. Ежедневно от строителей приходили рекламации, связанные, главным образом, с тем, что разделы проекта не были увязаны между собой: буквально в каждом томе инженерных сетей были указаны свои версии генерального плана и проектных решений смежников. Как итог, стройка постоянно останавливалась, а проектировщики ежедневно выпускали тонны авторских листов.
Естественным решением этой проблемы казалось использование внешних ссылок. И здесь я совершил первую свою ошибку: представил руководству бюро систему увязки разделов проекта внешними ссылками, которая, конечно, требовала полной переработки принципов работы AutoCAD всех инженерных отделов. Было созвано совещание из руководителей и ключевых сотрудников отделов, презентована система, получено множество возражений («все зависнет», «ничего непонятно», «а чем сейчас плохо»). В итоге, от идеи руководство отказалось, а адепты традиционных ценностей в проектировании, коих было немало среди сотрудников, стали посматривать на меня с недоверием.
Вторая (она же успешная) попытка ввести внешние ссылки в обиход компании заняла около полугода.
Мысленно назначив своего непосредственного руководителя (Саша, привет!) «агентом внедрения внешних ссылок (ВнС)», я ждал прецедента, когда на РЕАЛЬНОМ и МАЛЕНЬКОМ ВАУ-примере смогу продемонстрировать ему эффективность работы ВнС. Спустя некоторое время прецедент был найден, эффект продемонстрирован, начальнику идея очень понравилась, а я ощутил себя Макиавелли :). Мой руководитель быстро ввел систему внешних ссылок внутри нашего маленького подразделения, используя то свою очаровательную улыбку, то непререкаемый авторитет. Первый шаг был сделан!
После того, как один отдел наладил использование внешних ссылок для своих задач, смежникам волей-неволей пришлось учиться работать с ними (или же созывать экстренные совещания на тему, как все плохо). И тут случилось прекрасное: отдельные специалисты-смежники стали приходить к нам за консультацией по работе с ВнС. Они же очень быстро стали использовать их уже во благо себе, а заодно и обучать своих коллег.
Так, примерно за полгода, использование внешних ссылок стало практиковаться всем проектным бюро. Еще через полгода наметился кризис: без ссылок уже не могли, а упорядочить процесс их использования еще не могли. Тут я и повторил операцию годовалой давности, презентовав инструкцию использования внешних ссылок внутри организации, которую назвал «Увязка решений». Несколько раз посовещавшись, чуть-чуть поспорив, распределив роли, назначив ответственных и карающих, сформированная из начальников подразделений и авторитетных инженеров группа постановила: с этого момента работаем только по регламенту «Увязка решений».
С тех пор прошло около пяти лет. Я давно не работаю в том проектном бюро, но я знаю, что заложенный тогда принцип работы с внешними ссылками, в усовершенствованном виде работает в компании до сих пор. А количество нестыковок проектных решений внутри бюро сократилось резко и многократно.
Выводы,
которые я сделал для себя, хоть и кажутся очевидными, но, может, кому-то помогут:
- Большие изменения не происходят быстро
- Хочешь изменить систему – найди тех, кто будет продвигать эти изменения изнутри
- Не говори о больших планах. Покажи на малом и простом, какие выгоды (сразу же) могут получить пользователи от нововведения
Во второй части (из многих), я расскажу сразу о том, каким образом в этом бюро я внедрял культуру настройки вкладок листов и подшивки :)
