В статье приводится описание гибкого фреймворка для высокоэффективного управления продуктами и маркетинга продуктов на протяжении всего жизненного цикла продукта «OPTIMAL PRODUCT PROCES».
Модель «Семь фаз оптимального продуктового процесса» покрывает все фазы, которые проходит любой продукт (осознает это команда/компания это или нет). Часто случается, что одна или несколько один из семи фаз игнорируются или искажаются, что приводит к неудовлетворительным результатам как для компании, так и для ее клиентов. В большинстве случаев продуктовый менеджмент и/или продуктовый маркетинг участвует только в одной из фаз и не прослеживаются во всей концепции продукта, который в конечном счете приобретает клиент. Зная и будучи готовым к «семьи фазам», компании получают максимальный шанс увлечь своих клиентов и повысить прибыль.
Модель «семи фаз» использует каскадный метод с элементами гибких методов в фазах Планирование, Разработка и Готовность. Каждая фаза состоит из стандартизированных задач которые должны быть выполнены для перехода на следующий этап. Каскадный метод базируется на сборе и анализе правильной информации, вследствии чего риск вложения финансов или ресурсов становится управляемым.
Хотя упомянутый метод назван каскадным (или другими словами «водопадный»), в нем есть место для гибких (Agile) методов. При их использовании (SCRUM, Lean и т.п.) компании или команды проходя фазы «Планирование», «Разработка» и «Готовность» быстрее, с меньшим набором функций в каждом спринте и без избыточной документации. Тем не менее они выполняют поставленные задачи на каждой фазе, проходят необходимые этапы, но делая это быстрее, эффективнее и/или параллельно.
Семь фаз оптимального продуктового процесса (ОПП)
Фаза 1. Замысел
Мозговой штурм > Генерация идей > Расстановка приоритетов > Выбор
В ходе фазы "Замысел" компания или команда генерирует новые идеи, оценивает и приоритезирует их, чтобы решить, какую их продвигать, выделяя на нее больше ресурсов. Это может быть сделано как формально, так и случайно – через наблюдение за клиентами и идентификацию их потребностей. В этом могут участвовать руководители, инженеры, менеджеры продукта, продажники или другие люди, придумывающие потенциальные продукты и/или новые их характеристики.
В стартапах это обычно делается основателями, в технологических компаниях – инженерами, а в рыночных компаниях - менеджерами продукта и маркетологами продукта. Управление Продуктом и Маркетинг Продукта может играть КЛЮЧЕВУЮ роль в этом этапе – они не обязательно несут ответственность за придумывание новых креативных идей (хотя они должны ясно сформулировать потребности и проблем клиентов, которые могут быть решены), но они должны быть ответственными за вовлечение своих команд. Используя идеация и техники приоритезации, менеджеры продукта могут привести компанию к выявлению и фокусировке на новых и инновационных идеях, которые могут стать драйвером роста и успеха компании.
Фаза 2. План
Стратегия > Исследования рынка > Конкурентный анализ > Экономическое обоснование > Рыночные требования > Описание продукта > Дорожная карта
После того, как составлен список приоритизированных возможностей (желательно с выделением ведущих рычагов влияния компании для дальнейшего их сравнения между собой), дополнительное время и усилия следует приложить к планированию. Например, могут быть использованы маркетинговые исследования и конкурентный анализ. Экономическое обоснование может быть выполнено формализовано для дальнейшего сравнения с другими проектами – определения жизнеспособности и выгодности конкретной идеи. Маркетинговые потребности (этот термин предпочтительнее «маркетинговых требований», т.к. он более точно отражает реальность) оцениваются наряду с маркетинговой стратегией, которые в дальнейшем используются для вывода продукта на рынок. Дорожная карта разрабатывается как средство долгосрочного представления о стратегии и жизнеспособности продукта вместе с его описанием (в традиционном подходе используется понятие «требования продукта», которое в нашем случае не соотносится с «маркетинговыми потребностями»).
Многие компании делают ошибку, перепрыгивая прямо в разработку, особенно при работе с командами по гибким методологиям, без должных усилий по предварительной проработки экономических аспектов продукта. В дальнейшем при разработке продукта по ОПП действительно можно использовать любые методологии (гибкие, водопадные, гибридные) – фаза планирования обеспечивает уверенность, что все критические вопросы о стратегии и бизнесе рассмотрены независимо от используемых методов разработки.
Фаза 3. Разработка
Инжиниринг > Компромиссы > Корректировки (график, функция, планы)
После того, как план (бэклог с приоритетами для спринтов или более формальный) составлен и согласован, пришло время разработки. Когда все "торги" по характеристикам продукта пройдены, можно оценить техническую выполнимость. И в том случае, если некоторое критические характеристики не могут быть реализованы, разработка продукта может быть отсрочена или вовсе отменена. В любом случае, команда движется вперед с созданием продукта, который будет «поднимать планку» с точки зрения того, что должно быть доставлено клиентам, чтобы добиться успеха, и достичь прибыльности компании и/или стратегических целей.
Фаза 4. Готовность
Внутренняя версия > Бета-версия > Ранние клиенты > Незначительные корректировки
По мере приближения к концу разработки команда определяет, готов ли продукт перейти на заключительную фазу. Несмотря на то, что до этого возможно проводилось функциональное и пользовательское тестирование продукта, это еще не определяет, может ли он соответствовать требуемому уровню качества для выполнения целей продукта в глазах клиента.
Многие компании сокращают эту фазу, экономя время или решают поставить продукт, который, возможно, не использовался в реальных сценариях. Это упущение может привести к серьезным проблемам у продукта и/или компании, если уровень качества окажется ниже ожидаемого. Низкий уровень качества и удовлетворенности клиентов негативно влияет на продажи и может привести к увеличению расходов на маркетинг.
В качестве примера можно привести смартфон Kin от Microsoft. Вложив миллионы долларов на его разработку, они потратили кучу времени на его запуск, даже закатили вечеринку по случаю в своем кампусе. Но продажи оказались настолько низкими, что они закрыли этот продукт менее, чем через шесть недель. Если бы они сделали тестирование с реальными пользователями (в дополнение к их внутреннему тестированию качества), они могли бы избежать серьезного провала.
Фаза 5. Запуск
Анонс > Доступ к продукту > Витрина > Монетизация
После того, как продукт готов и есть уверенность, что он соответствует стандартам и будет принят рынком и покупателями, компании официально объявляют о запуске нового продукта (или обновленной версии существующего) в продажу. Успешный запуск позволяет компании создать интерес к своему продукту. Однако, как только продукт выпущен, новость об этом быстро устаревает. Работая тесно с каналом продвижения и партнерами для успешного запуска, продаж и поддержки продукта, компания формирует понятные аргументы для конкуренции с другими компаниями и продуктами. Если нет четкого плана и процессов запуска продукта, компании редко будут достигать первичных и долгосрочных коммерческий целей (кроме случаев невероятеной удачи). Это один из самых больших подводных камней на рынке технологий: инженерные компании верят в чудо – если они создают нечто, рынок магическим образом должен сам собой осознать потребность в приобретении этого продукта. И это, конечно, удручает, когда компании тратят огромные деньги на создание действительно великолепного продукта, которому не дают ни единого шанса на успех из-за не реалистичного взгляда на его адекватный запуск.
Фаза 6. Рост
Непрерывный маркетинг > Измерение ROI > Оптимизация
После запуска продукту постоянно требуется маркетинговые и другие активности, чтобы гарантировать, что он по-прежнему будет успешным на рынке. Они включают в себя: формирование спроса, конкурентный анализ, связь с общественностью. обеспечение обратной связи с клиентами для последующего совершенствования продукта, обеспечение продаж и поддержку маркетинговых каналов. В некоторых компаниях для этого есть специализированные маркетологи продуктов, которые обеспечивают всё необходимое для роста продаж и достижения бизнес-целей. В других компаниях В других компаниях менеджеру по продуктам может быть предложено сделать это в дополнение к обязанностям по планированию и работе с новыми продуктами.
Фаза 7. Уход (на пенсию)
Завершение цикла > Новые версии > Устаревание
По мере устаревания продукта он может быть пересмотрен и заменен новой версией, или его выпуск может быть намеренно прекращен, или вообще полностью продан другой компании без особых усилий и сожалений. В любом случае, в какой-то момент продукт заканчивает свой жизненный цикл и уходит с рынка. Для ряда продуктов – это не большая проблема: оборудование можно продать, товар убрать с витрины (или сайта) или из прайс-листа. Для других продуктов, таких как корпоративное программное обеспечение, или продуктов, проданных в финансовые, медицинские или государственные секторы, конец жизненного цикла может быть критическим фактором, который должен быть заранее спланирован и эффективно реализован. Это может быть критичным даже для потребительского сектора. Представьте, что случилось бы с Apple, если бы они приняли неверное решение относительно старых продуктов при выходе новых версией? Это могло бы закончиться бесполезными складскими остатками на миллиарды долларов, а также потерей репутации и лояльности клиентов.
РОЛИ И ОБЯЗАННОСТИ В ОПП
Подход ОПП определяет роли и обязанности управление продуктом и маркетинг продукта, а также всех других сторон, с которыми они взаимодействуют: инжиниринг, обеспечение качества и обеспечение взаимодействия и др. Они могут варьироваться от компании к компании, поскольку в некоторых компаниях один человек выполняет обе роли (границы между ними размыты). Таким образом, ОПП предоставляет гибкие стандарты и рекомендации, которые могут наилучшим образом адаптироваться для каждой компании.
В ОПП менеджер продукта несет ответственность за то, чтобы продукт был создан и выведен на рынок, включая все компоненты продукта, такие как: функциональные требования, обслуживание, гарантия и все, что необходимо для успеха. Затем функция маркетинг продукта отвечает за то, чтобы продукт продавался как можно лучше. Это включает в себя такие мероприятия, как: позиционирование, сбор обратной связи, ценообразование и продажа.
Такое распределение ролей гарантирует, что все критические задачи жизненного цикла продукта имеют владельца и ничто не остается без внимания. Также компании будут знать, какими компетенциями они должны владеть, чтобы каждый человек, выполняющий ту или иную роли, мог получить обучение, поддержку и инструменты для эффективной работы.
ПЕРЕЧЕНЬ ДОКУМЕНТОВ
На каждом этапе жизни продукта возникают важные вопросы, которые необходимо задать, и предположения, которые должны быть проверены для обеспечения максимального успеха. Независимо от того, записаны ли они формально или нет, без учета ключевых стратегических и тактических факторов, существует риск провала продукта.
ПРИМЕР СОДЕРЖАНИЯ ДОКУМЕНТОВ
По материалам OPTIMAL PRODUCT PROCESS™ Second Edition, 280 Group LLС.