Чтобы грамотно работать с мотивацией других людей, нужно принять для себя несколько важных правил. Честно скажу, что эти простые советы возникли после десятков совершенных мной и другими руководителями ошибок. И я искренне надеюсь, что они помогут вам меньше ошибаться.
Применяйте мотивационные инструменты своевременно
Даже те инструменты мотивации, которые доступны без изучения психологии и терапии, – это очень сильное средство воздействия на человека. Поэтому применять их нужно в правильные моменты. Например, когда вы даете сотруднику серьезное задание или корректируете его поведение, применить мотивационные инструменты необходимо. Но если каждую свою фразу в беседе с подчиненными вы заканчиваете мотиватором, то будете выглядеть человеком, который привлекает к себе внимание, произнося пламенные речи или читая нотации. А ваши мотивационные обращения будут восприниматься как пустые общие слова, которые не относятся к делу.
В моем подчинении работал руководитель, который считал себя сверхсовременным менеджером, посещал тренинги лидерства и постоянно старался вдохновлять коллектив. Правда, высокой мотивации в его подразделении не наблюдалось, а в определенный момент начались жалобы от сотрудников. Они отмечали, что руководитель ведет себя высокомерно и постоянно их убеждает работать. А они и так вроде трудятся и в дополнительных «пинках» не нуждаются.
Так что инструменты мотивации стоит применять в тех случаях, когда нужно ободрить коллектив, исправить поведение сотрудника, поставить новую задачу или внедрить изменения.
Не пытайтесь транслировать собственную мотивацию на других людей
Применяя индикаторный подход и инструменты определения ведущей мотивации, вы сможете логически понять, почему ваши сотрудники ведут себя определенным образом, но в ряде случаев не сможете принять их стремления на уровне эмоций. Например, вы можете считать, что самое важное – это добиться результата. А сотрудник хоть и будет кивать в ответ, на самом деле будет считать по-другому. Изменить это вы не сможете. Просто смиритесь с тем, что не все люди думают так же, как и вы. И используйте инструменты, которые будут мотивировать не вас, а сотрудника.
В свое время я получил очень больной урок на эту тему. Я был молод и считал, что работать за процент от прибыли – это высшее счастье для всех. Поэтому завязывал мотивационные системы в своих компаниях только на финансовые результаты. Старшие товарищи иногда говорили мне, что далеко не все сотрудники способны оценить такой подход, но я их не слушал. В хорошие периоды зарплаты моих сотрудников солидно отличались от среднерыночных. И все были довольны.
Однако, когда наступили первые трудности и в течение квартала мы получали только убытки, их доходы упали. Я воспринимал это как нормальную ситуацию в бизнесе. Как период, который нужно просто перетерпеть, приложив чуть больше усилий, чем обычно, к тому, чтобы остаться на плаву. Я считал этот период вызовом, с помощью которого можно многому научиться. А вот люди стали уходить. Естественно, к конкурентам. На мои пламенные речи о том, что нужно сплотиться и работать на результат, а также на возмущенные высказывания мне отвечали, что «все это хорошо, но нам стабильная работа нужна». Тогда я и вспомнил советы, которые давали мне опытные руководители.
Не пытайтесь определить мотивацию по внешним факторам, окружающим человека
Мотивацию создает внутреннее стремление человека к удовлетворению своих потребностей. Повторю: внутреннее! Поэтому очень важно понять, что она не столь сильно зависит от внешнего окружения, как можно подумать. Однако оценивать других людей трезво – сложное и кропотливое дело. Поэтому часто мы не можем понять причину, по которой человек совершает то или иное действие. И делаем ошибку, когда мотивацию другого человека пытаемся определить, представляя себе, что бы сами чувствовали в окружении таких же внешних факторов, которые есть у него.
Действительно, как можно представить себе, что человек, с нашей точки зрения, полностью обеспеченный финансово, думает о том, как заработать больше на одноразовой сделке, в которой он может потерять стратегического партнера? Однако сознание этого человека вполне может быть зафиксировано именно на получении одноразового вознаграждения. И де-факто стилем мышления он не будет отличаться от наркомана, который не думает о том, как обеспечиться наркотиками на всю жизнь, а стремится найти одну-единственную дозу.
Или наоборот: человек, который по нашим меркам живет совсем небогато, может не стремиться к получению материальных благ или общественного признания. Зато он направляет свои усилия для реализации своей мечты. Но по внешним признакам мы этого понять не сможем. Правильный ответ нам дадут только индикаторы. Все остальное обманет.
Проясняйте мотивы человека
Есть и другие примеры того, как житейские стереотипы заставляют нас ошибаться в определении мотивации. Например, человек покупает дорогой автомобиль в кредит. Мы можем решить, что он хочет произвести впечатление на своих знакомых. Или что он не думает о последствиях такого поступка. Хотя настоящим его мотивом будет то, что именно эта модель автомобиля обеспечивает его достаточным удобством. Или он купил его для того, чтобы на переговорах выглядеть достаточно состоятельным, что позволит ему добиться заключения важной сделки. Так что если вы не прояснили мотивы поступка, то легко сделаете ошибку.
Пообещал – сделай!
Еще одно важное правило, которое необходимо соблюдать при работе с людьми, – не давать пустых обещаний. Иначе вы не сможете качественно мотивировать сотрудников. Если обещано вознаграждение, сотрудник должен его получить. Если наказание – тоже. В противном случае ваши слова для людей будут пустым звуком.
Конечно, бывают ситуации, в которых руководитель физически не может выполнить обещание. Например, когда изменилась ситуация в компании. Но в этом случае он должен продемонстрировать сотруднику, что сделал все, что в его силах.
Так, на одном промышленном предприятии мне рассказали о руководителе, который в условиях сокращений после смены собственника атаковал свое руководство служебными записками, в которых требовал выполнить все, что было обещано его сотрудникам. На большую часть этих требований он получил отказ, но сотрудники знали о тех усилиях, которые он прикладывал. Естественно, руководитель пользовался заслуженным уважением.
Кстати, если до сих пор вы допускали обещания, которые не исполняли, то имейте в виду, что за счет разной способности убеждаться, о которой мы уже говорили ранее, люди далеко не сразу привыкнут к вашему новому поведению. Вам их еще предстоит убедить в своих серьезных намерениях. Поэтому постарайтесь начать с выполнения позитивных обещаний.
Не пытайтесь создать мотивацию. Используйте то, что уже есть!
Некоторые руководители искренне верят, что если правильно общаться с сотрудником, то на него будут действовать те же мотивы, что и на них самих. Это ошибка. И, чтобы ее не совершать, работая с подчиненными, вы должны понимать, что не сможете создать в них мотивацию. Не стоит даже пытаться. Но вы можете задействовать мотивационный механизм, который уже есть в человеке. Для этого нужно сказать правильные слова, подбирать которые вы сможете, изучив материал следующей главы.
Идеальный вариант получается, когда после того, как вы озвучили мотиватор, у человека сам собой возникает вопрос «Что нужно сделать, чтобы это получить?».
Больше читайте в моей книге "Инструменты руководителя"